不知是谁写过这样一则寓言：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：
既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？……就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。
当前，有不少管理者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求“万全之策”，追求“最优方案”，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业时选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能“两利相衡从其重，两害相权从其轻”。
西点军校认为，军事决策的基本原则是权衡利弊，趋利避害。指出军事领导者只有在尊重客观事实的基础上，充分地发挥人的能动作用，准确把握对敌斗争利与害两个方面，趋利避害，抓住时机，扬长制胜，才能作出科学、正确的军事决策。强调正确的军事决策正是在认清利害、权衡利弊的基础上作出的，企业经营决策要做到科学、正确，也必须把握权衡利弊、趋利避害这一基本原则。这是企业经营立于不败之地的关键。
企业经营决策中对利害的把握和军事决策一样，也要求决策者在全面认识利害之后，要善于“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”。这是决策者权衡利弊的一个准则。
据日本的有关统计，在想从事发明的人们中，每1万人中只有1人有发明的具体成品，而1000个有发明成品的只有不到100人能申请专利，这100件专利被用于事业的还不到10件。据此，日本松下公司制订了不发明只改进的经营策略，实践证明他们是成功的。放弃自我发明新产品，而直接向国外购买实用的专利权，加以外型的重新设计、质量改良和成本的降低，使产品价廉物美，更具竞争力。不发明只改进的策略有效地克服了开发新产品耗费庞大，不易成功且成功产品寿命短的困难。
由此可以看出，领导者切不可利无轻重，害无大小，凡利皆趋，凡害皆避，这样往往有时会因小失大，得不偿失。美国派克公司开发、争夺低档笔的失误，就很好的说明了这一点。
本来，派克笔属高档产品，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是买一种形象，以此表明自己的身份。
1982年，派克公司新任总经理彼得森上任后，不是把主要精力放在改进派克笔的款式和质量、巩固发展已有的高档产品市场上，而是盲目地热衷于转轨和经营每支售价在3美元以下的钢笔，以争夺低档笔这一大市场。这样，派克笔作为“钢笔之王”
的形象和声誉受到了损害，而克罗斯公司趁机大举进军高档笔市场。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档钢笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到17%.销量只及克罗斯公司的50%。派克公司的决策失误，正在于以开发低档笔的“小利”而损害了经营高档笔的“大利”，教训是深刻的。
取舍，这一点是决策过程中最难的一件事，企业领导者必须认清，在决策过程中，选择固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。在充满风险性与不确定性的社会中，做出两全其美决策的可能性几乎为零。一个决策高手，只能在险中求稳，劣中求优，或“两利相衡从其重、两害相权从其轻”。不能优柔寡断，举棋不定。
只听到掌声的决策，不会是好决策
管理学家杜拉克强调：“需要有不同的意见。”并指出，“领导者所必须作出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，常常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见和交锋。各种不同观点的争辩，各种不同的判断之间的抉择，才能作出好的决策。”并指出，“决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要作出决策，……其次，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。”
也有人指出，“一个管理者，如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择以后，管理者才能做出有效的决策。”
战国时期的楚庄王在与大臣议事时，如果没有大臣提出反对意见，必然会忧心忡忡。他认为天下之大，必有许多贤才，只有靠他们，楚国才能兴旺。艾尔弗雷德·斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策，要有恰当的不同意见。据说，斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙的建议，在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是主管，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是认知架构。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此，每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。
但是，遗憾的是我们很少意识到这点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。
要知道，做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上的。领导者应坚持听取不同意见，有以下三个主要原因：
1.反对意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效方法。在决策者周围，会有许多人有求于他，而每个人又都是个特殊的恳求者，信心十足地想让决策者做出对己有利的决策。摆脱上述处境的唯一办法，是确保有争议、有实据，并经过认真考虑的反面意见的存在。
2.反面意见本身，就为决策者提供了不同的选择方案。不论一个决策者经过怎样的周密思考，不经过选择做出的决策，实际上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误，或一开始就错了，或因情况变化不再适用。但如果决策者在制定决策过程中就已认真思考，并认真研究了其他可行的方案，一旦上述情况发生，他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案，当情况变化、决策已不再适用时，决策者就有可能陷入背水一战的境地。
3.需要不同意见，最关键的是它能激发人们的想象力。在所有具有“不确定性因素”的事件中，都需要想象力，一种新的、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想象力是不多见的，但也不像人们认为的那样稀有。和其他事物一样，想象力也需不断地启发、激励，面对想象力的最好激励，则是不同的观点，特别是经过争论、思考和证实的不同观点。
因此，作为企业的领导者，要时刻铭记这样的道理，拥有了独断权的同时，就拥有了最大的决策错误的机会。当大家意见取得一致时，得出的结论却往往适合最差的人。“一致同意”、“一致支持”是对领导决策虚幻的认同，是决策的最大陷阱。
