向标杆企业学习
古人云：三人行，必有我师。学无止境，一个人在成长的过程中，应该不断的努力学习。不但要向书本学习，还要向他人学习，更要向对手学习。要渗透只有学习才能不断进步、长久生存的道理。一个人的生命在于学习，一个企业的生命亦如此。
要善于向竞争对手学习，学习他的长处和优势，正所谓他山之石，可以攻玉。尤其在当今这样一个市场竞争异常激烈的时代，学习应该是每个企业永恒的主题。学习，不仅仅是自我知识和技能的充实，还包括利用他人身上值得借鉴的地方，更加完善自我。尤其是向标杆企业学习，通过学习，取长补短，有的放矢地整合自身优势资源，增强自己的竞争力，才是真正实现企业的可持续发展的道路。
向标杆企业学习，是一种形成创造性压力的最佳途经，也是企业打造竞争力的有效手段。国外很多知名企业，如IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等早已深谙此道，将向标杆企业学习上升到企业的管理概念中，成为企业增强竞争实力的杀手锏。
让我们先来看看美国埃克森美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从优秀到卓越的吧！
埃克森美孚公司是由洛克菲勒建立的，早在1992年时，美孚的年收入就比世界上大部分的国家的收入还高。不过，美孚还想做得更好。为了提高销售业绩，公司做了一项调查，询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的。结果显示，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，80%的人认为以下三样同样重要：一是能提供帮助的友好员工；二是快捷的服务；三是对他们的忠诚消费予以认可。
这一调查结果促使美孚公司对服务进行变革，具体内容分别以经营、客户服务、顾客忠诚度作为对标项目。然后，公司根据对标项目作为目标，去寻找经营最好、客户服务最优和回头客最多的标杆企业，对相应的最佳企业实践进行研究，以此为榜样来改造美孚遍布全美的加油站。
经过一番认真的寻找，锁定了在以快捷方便的加油站服务而闻名的潘斯克公司、获得不寻常的顾客满意度的丽嘉一卡尔顿酒店以及有众多回头客的“家居仓储”为对标企业。
美孚公司通过对上面三个标杆企业的学习、研究和实践，最终形成了新的加油站概念——“友好服务”，目的是努力使客户体会到加油也是愉快的体验。结果，公司竞争实力大大加强，当年加油站的收入就增长了lO%。
而到了2000年的时候，美孚全年销售额高达2320亿美元，位居全球500强企业第一位。我们可以看到，这就是标杆学习带来的成功。
不仅仅如此，除了能够加强企业的竞争力之外，向标杆企业学习的好处还有很多：
一、可以帮企业辨别、寻找优秀企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到本企业的经营管理中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划。
二、通过挖掘对方的成功经验，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的弊病。
三、可以扩大企业市场信息的来源，使企业发现自己从未发现的技术或管理上的突破。
四、学习过程中可以使企业间各个部门的协作更加紧密无间。
企业要在商海中如鱼得水，游刃有余，就要增强自己的竞争力。因而，不断地学习是一种有效的办法。向标杆企业学习，究竟需要学什么？怎样学？这是现代企业的领导者应当认真思考的问题。这里应当提醒领导者，向标杆企业学习要注意避免几个选择误区：
误区一：只选择本行业的企业。其实学习行业外的标杆企业，更有可能获得突破性进展。
误区二：选择概念好的企业，如高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。
误区三：只选择大企业，尤其是国外的大企业。
误区四：照搬或模仿对方的制度及经验。这种学习不是简单的学习、单纯的模仿，而是要创新，要活学活用。
误区五：学习是管理者的事，不用考虑员工的接受程度。这是极为错误的。
误区六：学习要立竿见影。实际上，学习是一种长期持续的过程，是企业的长效管理，而不是一次性工程。
企业一定要根据行业发展前景、企业发展战略、产品成本和收益等实际情况，仔细挑选自己应该学习的优秀企业。选准榜样、选对榜样，才能真正有所收益，才能使企业的各个方面汲取到优秀的理念与管理模式。
低成本扩张一定要做细做实前期工作
低成本扩张一定要做细、做实、做好前期工作。否则，低成本扩张可能会变成高成本的付出；否则，会噩梦不断，后悔莫及！
对于如今的韩国知名品牌三星，人们是耳熟能详，殊不知三星标志的产品10年前在海外还是“廉价”与“仿制”的代名词。
1997年席卷亚洲的金融危机让三星的领导者李健熙意识到，如果企业只做低成本的简单扩张，是绝不可能在国际上与顶尖品牌的激烈竞争中获胜的。因而他开始改变发展策略，前期工作做细做实，他从产品的设计着手，在世界各地开设设计所，包括像美国、欧洲和日本这样的主要发达国家，通过招募大量优秀的设计人才，用重金打造强大的研发队伍，并将营销的重点放在重量级的世界性大事上，经过一段时间的努力，终于功夫不负有心人，在李健熙的策略领导下，三星在国际上提升到了一个新的地位。
三星的成功是摆在中国企业家面前最好的范例。停留在“MadeinChina”阶段的中国企业，必须寻找新的出路，只有掌握了原创力，中国企业才能驶向“BrandinChina”和“CreativeinChina”的彼岸。中国企业若要在海外扩展市场，必须建立企业和品牌的公关形象，不能仅以成本低为单一竞争条件。
低成本扩张在一定程度上来说是企业快速做强做大的捷径。一些企业凭借低成本扩张，在短时期内迅速成为同业的强者，显示了低成本扩张的巨大优势。但是，成功的低成本扩张是以严细务实的前期工作为前提，就像三星集团以雄厚的企业实力及可持续的核心竞争力为基础的。如果企业盲目扩张，后果的危害是巨大甚至是致命的。现实经济生活中，因前期工作不细不实的低成本扩张，而导致的企业效益滑坡、实力衰退，甚至面临倒闭的例子不在少数。
某年年末，A企业在承债式兼并另一户地方的B企业时，由于前期工作不深不细，在B企业的资产状况没有完全摸清核实的情况下，就与有关方面签订了兼并协议，并与B企业的债权人——四家银行签订了约2亿元的偿债合同。
之后不久，又发现B企业与另外一些金融机构、企业等还有约3亿元的债务。两者相加，兼并协议的笔墨未干，A企业已经背上了共约5亿元的债务包袱。
自那以后，A企业陷入沉重的债务之中。至2003年末，不仅为B企业支付了5000多万元的到期债务，而且经常因债务纠纷被有关法院查封、冻结账户。企业领导人的精力大部分转移到应付诉讼和打官司上来。企业的经营管理工作受到了严重影响。
上面这个例子中的现象只能说是盲目扩张的弊端之一，A企业的教训是深刻的，足以说明扩张前做好前期工作的重要性。可见，低成本扩张的关键一环是做好前期工作。要全面、系统地摸清并核实被扩张对象的真实状况，包括资产、财务、人员、历史沿革、关联方，以及是否发生过经济案件和诉讼情况等等。
其中的“全面、系统、真实”非常重要，如果弄来的数据、信息是虚假的，那将如上面的A企业一样成为企业的灾难。
低成本扩张一般应该是、也多是¨虎吃羊”，而很少“蛇吞象”。如果一户经济“效益好”、会计信息“质量高”的企业，在没有任何外力干预的情况下，情愿被他人兼并，那么兼并者需要提高警惕。
低成本扩张的基础是企业的实力和竞争力。一般来讲，被扩张兼并的企业都是弱势群体，非“小”即“病”，企业内部经营出现了难以解决的问题，很少有好的企业愿意被他人扩张兼并的。这就要求扩张兼并的主体拥有雄厚的实力，很强的竞争力，包括资金实力、人才实力、科技开发实力、产品竞争力等等。
由于性质差异，不同的企业在低成本扩张时，会有不同的决策程序和过程。但其求强求大，追求可持续发展和最大利润，却是共同的目标。正因如此，企业在决定实施低成本扩张时一定要做细、做实、做好前期工作。
不必按常理出牌
商业世界中似乎总有一些不按常理出牌、让外人产生雾里看花之感的故事。企业与企业之间的利益争夺，有时候比我们想象的还要精彩，因为他们经常不按常理出牌。下面就看两个生动的例子：
故事一：浙江横店集团在其战略规划中，将影视娱乐与电气电子、医药化工并列为公司的三大未来核心产业，为了落实该战略，集团在浙江横店荒僻的群山之间砸入了30亿元巨资和数年的时间，按1：1的比例复制出了一个故宫建筑群，做成了当今中国规模最大的影视城。更绝的是，该影视城为了吸引剧组前来拍摄，不收场地租赁费，此举吸引了国内众多的剧组入驻，公司希望最终将横店做成中国的好莱坞。而与之相对照的国内其他影视拍摄基地，主要收入来源就是场租费与门票。
故事二：上海为承办FI中国站赛事，不遗余力投入巨资，支出主要包括上海国际赛车场的建设、向国际汽联交纳的费用、交通配套投资等费用支出总计超过40亿元。
然而，根据上海方面与国际汽联达成的苛刻协议，上海赛场的收入只有门票、电视广告分成、停车费等项，据此，主办方的进账收益不过3亿元，尚且不够冲抵投资的贷款利息。
