为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（JobRotation）”，员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。许多在摩托罗拉公司工作七八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。
最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置。——这不正是知人善任、量才录用的高深境界吗？
对于工作表现差的员工，摩托罗拉也不会听之任之，更不会轻率地辞退他（她），而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他（她）不断提高自己，鼓励他（她）迅速赶上去，做出成绩。
宋·苏轼《湖州谢上表》：“用人不求其备，嘉善而矜不能。”用人不必要要求人才完美无缺，奖励好的人，体谅能力不及的人。
一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一技之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”
的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。
同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。
奥格尔维法则
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维提出：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
美国奥格尔维·马瑟公司总裁——广告业的创始人奥格尔维在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说：“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”
历史上的秦始皇就是一个容得下比自己强的人。一提起秦始皇，一个暴君的形象立即浮现在人们眼前。其实和后来那些荒淫无道的皇帝相比，赢政的问题算不上太严重，而在用人方面，有很多地方都是值得我们学习的。
当然他最重要的功绩是统一六国、建立第一个封建王朝。在纷乱不一的战国，他能够统一天下，除了先王积累的实力以外，秦始皇自己重视人才也是一个重要的原因。章炳麟对秦始皇的用人给了很高的评价。他曾经说过：世以秦皇为严，而不妄诛一吏也。由是言之，秦皇之与孝武（汉武帝），则犹高山之与大湫也；其视孝文（汉文帝），秦皇犹贤也。
秦王赢政非常重视人才，有着“容才之量”的胸怀，他彻底贯彻韩非子法家的任人唯贤的治国方略，不拘一格地使用人才。虽然对他的为人历来评价刻薄，但实际上在使用人才方面，他是没有什么问题的。赢政高度重视人才，不管是谁，只要有才能，能够为秦国的发展作出贡献，他都加以任用，使他们为自己卖命。大梁人尉缭曾经给赢政提了一个好的建议，让赢政出巨资贿赂六国的大臣，从内部瓦解敌人，这种做法表面上看似乎花费巨大，但却能够获得很大的实际利益。赢政立即实施了这一建议，并且对尉缭礼遇有加，赏赐尉缭使用的东西常常和自己使用的一样，但是尉缭反而要走。他觉得秦王虽然现在对人才礼遇有加，甚至愿意让出自己使用的好东西给他们，这正表现了赢政的虎狼之心，等他统一天下之后，则天下人都会成为他的奴隶。因此，尉缭不愿意和赢政长久交往，便暗地里议论了赢政一番之后，拔脚开溜，却不幸被赢政发觉，被逮了回来。不过，赢政并没有大发雷霆，将他投入监狱，而是执意挽留，任命他为秦国太尉，始终听从他的建议，从而作出了很多正确决策。
面对竞争日趋激烈的市场环境，科学技术发展日新月异，人才资源已成为企业最重要的战略资源，对每个企业来讲，人才问题显得非常重要、紧迫、严峻。可以说，一个企业在事业上所取得的成功，无不是其人才战略的成功。企业要想巩固已取得的成果，并在更高的起点上有所作为，则有赖于它坚持不懈地实施其行之有效的人才战略。而要实施好人才战略，企业首先要营造一种尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围。一个好的企业氛围的形成，对人才的培养、发掘、吸引、留用能起到很大作用。这个氛围的形成，必须要有充满活力的用人机制和与之配套的评价、遴选、升迁、激励等机制。
而领导者在企业的用人活动中，必须具备容才之量。容才是现代领导者重要的心理品质。一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。美国心理学家威斯尔特研究认为，如果一个人能在完全放松、一点也不紧张，没有杂念的状态下工作，就能发挥他所应有的能力。欲使人才进入这样一种精神状态，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是领导者使其增扩心理容量，为其创造一个宽松、和谐的外部环境也至关重要。容才一般包括以下3个方面：
1.要容人之长
容人之长，就是要容得下比自己强的人。林则徐说过：“海纳百川，有容乃大。”现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。实践证明，一个管理者用比自己强的人愈多，其事业成功的系数也愈大。
2.要容人之短
所谓容人之短，并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。古人“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也”，说的就是这个道理。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。列宁说过：“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。”有些人长处中可能潜藏着短处，有些人短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。我的一个朋友就是这方面的高手：他用一些爱挑剔的人去搞质量检验，用一些喜欢斤斤计较的人去搞财务管理，结果这些人都取得了很好的成绩。
3.要容人之错
“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制订了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死”，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。这一点，我们尤应加以注意。
海因里希法则“海因里希”安全法则，是美国著名安全工程师海因里希通过分析工伤事故的发生概率，提出的300：29：1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有1起重伤、死亡或重大事故。这一法则可以用于企业的安全管理上，即在1件重大的事故背后必有29件“轻度”的事故，还有300件潜在的隐患。
俗话说：“冰冻三尺非一日之寒，化冰三尺非一日之功”。重大的安全事故往往来源于平时点滴的隐患或违章，同样，大错往往来源于平常点滴的小错，历史上就有一笔之误导致十万大军伤亡的教训。
1930年5月，蒋介石、冯玉祥、阎锡山三派势力混战中原。冯玉祥、阎锡山预定在豫晋交界处的沁阳会师，聚歼在河南的蒋介石部。然而冯玉祥的参谋长在拟发命令时误将“沁阳”写成“泌阳”仅多了一笔，使冯玉祥部队南辕北辙，急急赶到豫南，结果误入绝地，伤亡十余万人，导致冯阎联合作战失败，这一笔之误，使冯玉祥部队遭到不可挽回的损失。
小错人人都有，指的是性格大大咧咧，做事马马虎虎，不认真，不细致，丢三拉四，拖拖拉拉。小错不断，管理者就要整天为他“擦屁股”，这些小错不纠正，久而久之，下属养成痼疾难以改正，也无法改正，工作中就会酿成大错，下属也就给毁了，很难有大的出息。所以聪明的领导对待小错的苛责是很重的，但有些下属不理解，认为领导是小题大做，小小的错误有什么了不起的。
所以说，大错本身并不可怕，可怕的是对平常的小错或潜在威胁毫无觉察，或是麻木不仁，结果或许会导致无法挽回的损失。
日本松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，被誉为“经营之神”。
后藤清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，担任厂长时，工厂被火烧掉了。后藤清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧！”
松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后藤也会受到松下的严厉斥责。这种做法可以说是松下管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后藤自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错的时候，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反犯下大错时，傻子也知道自省，因此不必再去给予严厉的批评了。
“海因里希法则”告诉人们，通过对事故成因的分析，可以使人少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
80/20法则
美国质量管理大师约瑟夫·朱兰（Josephjuran）说：“80%的业务来自20%的顾客。”这就是通常被称为“80/20法则”的格言。
20世纪30年代末，在底特律的一间汽车组装厂，朱兰就缺陷如何进入生产系统的问题进行了研究，并得出结论：80%的问题是由20%的系统引起的。
他把这一现象称为巴雷托法则（ParetoPrinciple），以纪念意大利经济学家维利弗雷多·巴雷托（VilifredoPare-to），巴雷托曾观察到，意大利80%的财富被20%的人拥有。
朱兰进一步将该理论应用到其他商业方面：80%的利润由20%的雇员创造；80%的成本由公司20%的部门产生；最后，800-/0的销售额来自20%的顾客。
精确的百分比不那么重要，关键是原则：一小部分顾客通常带来一大块不成比例的销售，这些顾客频繁购买，或大量购买，或两者兼备。比如：有小孩的家庭会购买大量洗衣粉；大批量制造商要比小批量制造商定购更多的原材料和元件等等。
因此，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。朱兰在对该法则的论述中，使用了两个关键术语，他把多数人（即80%的顾客）称为“有用的多数”（usefulmany），没有这些人，公司会遭受损失，但仍能生存下去；他把200-/0的少数人称为“关键的少数”（vitalfew），即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。
有两种策略可供选择，第一种是把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐甩开其他顾客。然而，这会导致企业把所有鸡蛋都放在一个篮子里。当顾客需求改变时，企业就会自食其果。
几年前，福特（Ford）和通用汽车（GeneraIMotors）决定，集中发展利润丰厚的运动型多用途车。如今由于全球范围内汽油涨价以及人们环保意识的增强，消费者对该车型的需求迅速下降。福特和通用都忙于寻找替代策略，同时也在亏钱。
另一种策略是，针对不同顾客群体采取不同方法，这要求市场营销人员接近关键客户。鼓励他们加大消费力度，同时也要接触边缘顾客群体，鼓励他们也多花钱。
这一策略有助于增加利润，并减轻对少数顾客群的依赖。英国超市集团特易购就是这样做的，它用不同的方法吸引不同的顾客群，让他们更离不开特易购。结果，特易购的销售额占英国所有商店销售总额的7%。
某些情况下，专注“关键少数”，放弃其他顾客的做法可能是正确的，但做这样一个决定决不轻松。在这么做之前，要想一想得到那些顾客多么不容易，然后记住，如果放弃这些顾客，以后再要把他们争取回来就需要花费双倍力气。
