吴蜀犹亭之战，是使西蜀的刘氏政权元气大伤的一战，也是西蜀走向下坡的转折点。在这一次决定生死的战斗中，双方将领对于进与退的不同理解和不同应用，产生了不同的效果，颇有意义。
刘备为报关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人苦苦劝谏，亲自率兵75万大举伐吴。初战阶段，蜀军攻城夺地，势如破竹，直至犹亭一带，深入吴国腹地500余里，江东朝野震惊，人人“胆裂”。西蜀在政治上和军事上赢得了不少主动，东吴被迫再次提出议和，并作出退让。倘若此时刘备头脑清醒，乘机停止进攻，同东吴谈判，完全可以借助军事威慑，达到“不战而屈人之兵”的有利态势。但刘备被初战胜利冲昏了头，被国恨家仇蒙住了心，执意坚持进攻，长驱直入，加上诸多决策失误，非但没能灭吴反被东吴的年轻将领陆逊一把火烧了个丢盔弃甲，大败而归。
与此相反，陆逊大胜刘备后，乘胜反攻，追击蜀军，但是当他在白帝城外遇到诸葛亮布下的“八阵图”时，便就手罢兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追蜀军后方空虚之机背后偷袭。果然，撤兵不到两天，魏军三路人马已到吴城了。陆逊见好就收，没有贸然入川，避免了刘备犹亭悲剧的重演。
《孙子兵法》提出“见可而进，知难而退”的观点，就是指当认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻，或迅速撤退，这正是辩证法上讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。越“度”则过，过则必错。如果不从战略上、宏观上考虑问题，在超出自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移于敌手，有利的态势会演变为不利的局面。因此，知难而退，见好就收，是一个管理者应十分注意的问题。
美国钢铁公司在美国钢铁界坐着第一把交椅，占全美钢产量的三分之一，是世界最大的钢铁公司之一。然而，当罗德里克1979年出任公司董事长时，这个钢铁巨人正面临着重重困难。为了从困难中摆脱出来，他决定采用以退为进的战术。首先是缩小公司规模，以谋求新的发展；其次，出售一批闲置资产，使手头有了活动资金；第三，另辟蹊径，以50亿美元收购石油公司，扩大业务范围。经过罗德里克的努力，以退为进的战术收到了成效，使美国钢铁公司在40年来西方钢铁业最不景气的风暴中免受波及，反败为胜，走出了困境。
三十六计，走为上。当管理出现困境时，再按原定的策略往前走会冒极大的风险，这是采取退却、等待机会的策略是一种明智的选择。
破釜沉舟的危机处理艺术
破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的应变策略，其极端之处在于，它用置自身于死地的方法，来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“陷之死地而后生”的方法，对于既定目标的实现，往往起到极大的推动作用。
1988年，山东省博兴县酒厂看到啤酒、汽酒市场较好，便急急忙忙生产了一批汽酒。可是，由于质量不过关，销不出去，积压了10.8万瓶。这些积压的汽酒，既占用了厂里的资金，又占着仓库。怎么办？厂部决定：“倒掉！”倒酒搞得非常隆重，其目的是借这种方式激励全厂职工，也鼓励社会对他们厂的产品质量进行监督。酒厂这种“破釜沉舟”之举，在人们心中深深地打下了“质量第一”的烙印。此后，该厂注重质量工作，研制出一批优质酒。他们生产的“玉液佳酿”投放市场后深受消费者欢迎。1984年下半年就扭转了亏损局面。到1987年，该厂年利税已近千万，产品销往大半个中国。
破釜沉舟策略，实际上是斩断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟的计谋的一种巧用。日本日立公司以生产家用电器著称于世。自上世纪60年代以来，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服下属的自满情绪，激励下属努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持企业的危机感。例如，1974年9月，公司宣布境况不佳，有（2）2万名下属需暂时回家待业一个月，待业者可领到工资80%左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减；总经理减15%，部长级减10%，科长级减5%，通过这些手段，使全体下属都感到危机的存在，不敢懈怠，这无异于破釜沉舟，不进则退。
处理突发事件的非正常程序化决策具有很大的风险性，因此，管理者的政治素质和能力素质起着决定性的作用。管理者要具有探险家的胆识，有敢冒风险、敢担风险的精神和能力。
§§§第28节创新是经营的第一策略
创新就是生产力
人类已经走过了渔猎经济时代、农业经济时代、工业经济时代，到达知识经济时代，很快也将进入创新经济时代。方法无价，创新无限。创新既创造了人类的昨天和今天，也必将创造人类的明天，创新一定会成为改变和影响未来世界的市场需求与供应的决定性力量。
企业界正流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率”。创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。正如英特尔公司的一位项目经理欧佩达所说的：“我们尽可能给予基层员工更多的责任，让他们比过去更多地参与公司的经营。”
企业作为一个经营运作体，靠获得利润来维持发展，每一家公司都需要用常新的眼光关注这个世界的动态，以便采取相应的措施，谋求拓展。只有不断地创新，公司才能跟得上时代的步伐，才能得到发展；不创新，企业就没有生命力。因此，企业的创新思维就是新的生产力。
1984年以前的奥运会主办国，几乎是“指定”的。对举办国而言，往往是喜忧参半。能举办奥运会，自然是国家民族的荣誉，也可以乘机宣传本国形象，但是以新场馆建设为主的强大硬件软件的投入，又将使政府负担巨大的财政赤字。奥运会几乎变成了为“国家民族利益”而举办，为“政治需要”而举办。
直到1984年的洛杉矶奥运会，美国商界奇才尤伯罗斯接手主办奥运，他运用其超人的创新思维，改写了奥运经济的历史，不仅首度创下了奥运史上第一笔巨额盈利纪录，更重要的是建立了一套“奥运经济学”模式，为以后的主办城市如何运作提供了样板。从那以后，争办奥运者如过江之鲫，就连一些比较贫穷的第三世界国家也怦然心动，趋之若鹜。
此届奥运会也开创了民办奥运会的先河。因为，洛杉矶市政府在得到主办权后即做出一项史无前例的决议：第23届奥运会不动用任何公用基金。这就是一个创新。
尤伯罗斯接手奥运之后，一切都要是从零开始，奥运组委会可以说是一无所有，没有秘书、没有电话、没有办公室，甚至连一个账号都没有。尤伯罗斯决定破釜沉舟，他以1060万美元的价格将自己旅游公司的股份卖掉，开始招募雇佣人员，然后以一种前无古人的创新思维定了乾坤：把奥运会商业化，进行市场运作。
于是一场轰轰烈烈的“革命”就此展开：
第一步，开源节流。尤伯罗斯认为，自1932年洛杉矶奥运会以来，规模大、虚浮、奢华和浪费已成为时尚。他决定想尽一切办法节省不必要的开支。首先，他本人以身作则不领薪水，在这种精神感召下，有数万名工作人员甘当义工；其次，延用洛杉矶现成的体育场；第三，把当地3所大学的宿舍作奥运村。仅后两项措施就节约了数以十亿美金。点点滴滴都体现其创新思维的功力、胆识。
第二步，声势浩大的“圣火传递”活动。奥运圣火在希腊点燃后，在美国举行横贯美国本土（1）5万千米的圣火接力。用捐款的办法，谁出钱就可以举着火炬跑上一程。全程圣火传递权以每千米3000美元出售，（1）5万千米共售得4500万美元。尤伯罗斯实际上是在拍卖百年奥运的历史、荣誉等巨大的无形资产。
第三步，狠抓赞助、转播和门票三大主营收入。尤伯罗斯出人意料地提出，赞助金额不得低于500万美元，而且不许在场地内包括其空中做商业广告。这些苛刻的条件反而刺激了赞助商的热情。一家公司急于加入赞助，甚至还没弄清所赞助的室内赛车比赛程序如何，就匆匆签字。尤伯罗斯最终从150家赞助商中选定30家。此举共筹到117亿美元。
最大的收益来自独家电视转播权转让。尤伯罗斯采取美国三大电视网竞投的方式，结果，美国广播公司以（2）25亿美元夺得电视转播权。尤伯罗斯又首次打破奥运会广播电台免费转播比赛的惯例，以7000万美元把广播转播权卖给美国、欧洲及澳大利亚的广播公司。
门票收入，通过强大的广告宣传和新闻炒作，也取得了历史上的最高水平。
第四步，出售以本届奥运会吉祥物山姆鹰为主的标志及相关纪念品。
结果，在短短的十几天内，第23届奥运会总支出51亿美元，盈利25亿美元，是原计划的10倍。尤伯罗斯本人也得到475万美元的红利。在闭幕式上，国际奥委会主席萨马兰奇向尤伯罗斯颁发了一枚特别的金牌，报界称此为“本届奥运会最大的一枚金牌”。
这就是所谓的“创新就是生产力”。
在新经济时代，不论国家、企业还是个人的生存环境或成功规则已经发生了急剧的变革。唯有那些具备较多创新因子的组织和个人才懂得如何在动荡混沌中灵活应变，把握先机，成为变革中的成功者。
历史经验告诉人们，变革总是在最残酷的时刻降临，今天，提升组织和个人的创新能力不是需不需要的问题，而是已经太迟、太慢的问题。竞争越是趋于残酷、白热化时，对成功而言，模仿法则就会越来越多失去效用。组织和个人如果只会模仿而没有创新能力就意味着快速僵化，快速同化，进而被快速替代，被快速淘汰。
创新思维能力不是少数天才的专利，它是每一个现代管理者必须掌握的高级智慧。
核心能力的重要性
谈到竞争，不免要提到企业竞争力。有的企业认为技术是它的竞争力；有的企业说营销能力是它的竞争力；有的企业说成本是它的竞争力；有的企业说人才是他的竞争力……其实，这些只能说是竞争优势或者是资产优势，但不能说是核心竞争力。
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。比如，索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。尽管如此，他们的解释依旧不够全面。
企业的核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两种能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造。形象地说，企业好比是一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，稳固树身的树根可为这棵树提供养分，维系其生命，树根就是核心能力。核心能力是企业内部知识的汇总，是凝聚现有业务的“胶水”，也是发展新业务的“火车头”。
核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最具实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，将自身的能力提升到一个前所未有的高度。
奇瑞具有自主创新和“全面成本领先”等竞争优势，那么，为什么其他的企业在同样的环境下没有取得同样的优势呢？原因在于其他企业不具备奇瑞那样的核心竞争力。
奇瑞已在中国汽车史上创造了五个第一：第一个侧面碰撞成功试验者，第一个引进世界最先进的涂装生产线和发动机生产线，第一家由独立的第三方机构进行ISO/TSI6949.1999版国际标准认证，第一家到国外去建立合资轿车厂，第一家将中国轿车技术转让到国外。在世界汽车发展史中，奇瑞轿车也以自己超乎寻常的高速发展，浓墨重彩地书写了中国汽车工业的新篇章。
企业核心能力的培养不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，在不断的学习、积累过程中，增加企业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力。
具体来说，培养企业核心能力必须具有以下三个要素：
（1）拥有一支知识结构合理的人才队伍。在知识经济时代，企业核心能力可以说是企业特有的知识的凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体，因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性的创造精神。
（2）培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营管理者。形成企业核心能力的最终目的是要使企业保持长期竞争优势。这就要求企业领导者不仅能适应眼前可以把握、预测到的市场变化，更重要的是能把握未来市场较长时期的变化趋势和规律，使企业的产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。
