在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是：在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理，这使丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一，企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，一定要想方设法“既要花的少，又要赢得多”。
104．奇特的“变形虫管理”
在市场经济环境下，企业的一切管理活动都需要以市场为导向，企业成本管理也不例外。如果企业只是一味地追求降低成本，而不顾产品质量，大量偷工减料，这也有悖于节约的初衷。另外还应看到在经济体制向市场经济转化的今天，作为企业来说，应着眼于市场需求，向消费者提供质量更优、功能更全的产品和服务，以满足人们提高生活水平的要求。
在市场经济环境下，企业应转变成本管理的思维，建立以市场为导向，服务于企业内部经营管理成本管理体系。成本代表企业的生产经营效率，它只体现企业内部投入与产出的对比关系。在市场经济环境下，成本所体现的效率只有通过市场的检验，才能转化为效益。
京都制陶公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京都制陶公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。
为了强化员工的成本意识，京都制陶公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。这种变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。
京都制陶共有1000个变形虫小组，员工共有1.3万人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组50人左右，有的只有两三个人。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。
通过这种“变形虫”管理公司，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营中要根据市场需求，以效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的经济目标。
以市场为导向进行成本管理，需要注意两个方面的问题：产品的市场化和目标成本控制法。由于成本只是代表效率，而效率只有接受市场检验才能转化为效益。成本承担的客体是产品。因此，要使企业内部的高效率转化为企业的高效益，企业必须保证产品具有良好的市场性。不符合市场需求的产品根本不应该生产，市场不需要的产品，企业效率越高损失越大。
在市场经济环境下，企业的成本低于市场的价格，成本才能转化为效益。因此企业应以竞争性的市场价格为基础，根据企业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，以此对产品成本水平进行事前控制。目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，它以具有竞争性市场价格和企业目标利润倒推出目标成本，这为企业提供了对产品成本的事前控制的标尺。
105．利润是挤出来的
你能想到吗？一家在全球行业领先的公司，接待贵宾客人的咖啡杯居然是普通的粗瓷碗？对，就是丰田公司。外界都说丰田人吝啬，是的，丰田公司拒绝浪费，他们大方承认：“干毛巾也能拧出水”就是丰田的“吝啬精神”。
企业如何才能创造更大的利润？很多管理者认为：企业创造利润的方式就是销售额的提升，却忽视了在经营管理中，还有一个被忽视的利润来源：降低成本。在微利时代，降低成本成为企业面临的一种必然选择，很多世界顶级公司的管理者都深刻了解成本的降低对于企业的意义，他们说：节俭是一种永不过时的品质。
在市场竞争日益激烈的今天，节俭所代表的不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。不断地追求低成本，做到物美价廉，是王永庆的经营信念。他曾说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”
有一次，公司开会讨论南亚做的一个塑胶椅子。做报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，合计550元（新台币）。而且，把每个项目的花费在成本分析上统统列出来了。
但王永庆看过之后又马上追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”
对此种问题，报告人显然没有研究过，因此他答不出来。
王永庆再问：“这PVC泡棉用什么做原材料？”
“用废料，1公斤40元。”
“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”报告人又不知道。
“南亚卖给别人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑胶废料1公斤多少钱？”
“20元。”
“那么成本l公斤只能算20元，不能算40元。使塑胶发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”
结果报告人也不知道，他根本没有分析。这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。
所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本的各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本的分析，只有这样彻底地将有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确定的标准成本。
王永庆不仅要求员工在公司产品上降低成本，即便是对待日常的办公用品，他也要求员工要尽量降低成本。一次，他发现本公司生产的公文夹的成本是1.2元，而美国产的同样的产品成本只有0.5元，于是他要求南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将成本降至美国同等水平甚至更低。为此，研发中心以近两年的研究，将公文夹的成本降至0.5元的水准，为整个集团每年减少了许多支出。
王永庆就是这样从一点一滴做起，力争最大限度地节约成本，不多花一分钱，达到降低成本的理想目标，实现企业的合理化经营。
管理大师彼得·德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理者的一个根本任务，就是不断降低成本。不要等到开支超过赢利的时候才想到要降低成本，其实，公司各方面的开支都有节省的余地。其中节省开支最多的是以下几个方面：
①建立产品成本控制目标和生产责任制，并直接落实到个人。力求大大减少了废、次品，在大大提高了产品质量同时，也降低了成本。
②杜绝“凑整”。看到以整千、整万数字形式出现的支出账目，作为一位精明的管理者，一定要对之再核查一遍。因为很多时候相关人是为了“凑整”，才把费用提高。
③把公司的经费缩小到合理费用的最低限度，并进一步要求做出更好的成绩来。
④培养职工养成节省的好习惯。随手关水关灯等看起来是小事，但对于千万个员工来说，就是一笔不小的财富。
⑤管理者在必要时要进行督导和训练员工，久而久之，公司的节省就成为一种习惯。
106．将成本概念纳入每一项决策考量中
皮洛士生于亚历山大大帝死后分裂的古希腊，是小国伊庇鲁斯的王子。皮洛士一生醉心于亚历山大的“伟业”，企图在地中海地区建立起一个大国。
公元前281年，皮洛士率领大批军队进攻罗马。在阿普里亚境内的奥斯库伦城附近，双方展开激战。在这次战斗中，皮洛士的损失极其惨重。虽然最终皮洛士赢得了胜利，却损失了大批有生力量。战斗结束后，大家向他表示祝贺，而皮洛士眺望着堆满战士尸首的战场，叹息道：“要是再来一次这样的胜利，我就彻底垮了。”
这是著名的“皮洛士的胜利”，经济学中，将其引申为成本太高而收益过少的经济行为。
在市场经济中，利润最大化与成本最小化是企业永恒的主题。一个企业要达到利润最大化，就必须对投入要素进行最优组成以使成本最小。“守株待兔”的故事，在经济学家的眼里可以用来阐述成本最小化原则——付出最小的成本获取更多的“兔子”。
故事里的农夫其实并不傻，他知道比较自己的收益和成本。而且知道在树下等撞死的兔子，比一年年地种地要来得轻松，付出的成本也小很多，显然，守株待兔是农夫成本最小化的重要途径。
只不过，农夫混淆了成本最小化与不付出成本的界线。成本最小化不是不付出成本，事实上，企业每获得一笔收入，都需要付出相应的成本。而考验管理者水准的，就在于如何让成本尽可能最小化，让每一笔成本都能做到“物有所值”。
没有人愿意做赔本的买卖，企业都也不希望重蹈“皮洛士的胜利”。企业总是对成本斤斤计较，希望通过不断的缩减成本，从而追求利润的最大化。优秀的管理者得是一位精明的会计师，我们可以学习下各大企业在成本问题上的“精打细算”。
2008年，全球经济遭遇金融风暴的袭击。在经济不景气的大背景下，许多行业巨头通过各种方式缩减成本，以确保在金融危机中“独善其身”。
宝马公司在2008年8月为了确保赢利不会继续下降，实施了包括出售部门分公司和缩减圣诞节津贴等在内的措施以降低成本。而在2009年2月份更是在全球范围内裁员8 100人，此次裁员计划为宝马公司节约了近5亿欧元成本。
而全球最大的网络公司Google，在其一年一度的员工大会上也明确了缩减成本的理念。2008年的Google员工大会，选在度假胜地海南岛举办。北京办公室500多位员工及港台的员工，全部都飞到海南岛。而2009年，Google再没有如此大手笔，出于对成本的考虑，这次的员工大会选在了北京近郊，省下了不少交通费用。
从上面的这些实例中可以看出，企业在计算成本时，不仅仅将生产所投入的物质原材料作为成本，企业的人力资源成本、能源成本、管理成本以及广告成本等等，都将作为影响企业利润收成的关键性因素。
管理者在面对企业成本问题时，往往会对支出中的巨大数字感到困惑与无奈。各领域的企业都在为成本缩减而不断探索和努力，每一个想要做大做强的企业都必须严格控制成本。优秀的管理者必须是个精明的会计师，无时无刻不将成本概念纳入每一项决策考量中，让每一笔投资都能“物超所值”。
管理者要懂得为企业控制成本，达到成本最小化，需要做好以下几个方面的工作：
第一，加强控制措施，减少无效消耗。无效消耗是指获得产品不应发生的消耗，是控制的对象，要通过一系列措施对这一消耗进行控制，使其降低到最低点。
第二，加强企业管理，促进管理水平和技术水平的统一。成本控制是从管理方面对技术工作提出要求，如新产品开发、质量提高等，因而能够促进科学技术转化为企业效益。同时又通过技术进步对经营管理水平提出更高的要求，从而达到了管理水平和技术水平的统一。
第三，加强内涵控制，推动处延控制。企业的成本控制工作，分为两大阶段：内涵成本控制阶段和外延成本控制阶段。内涵控制是对企业内部因素的控制。外延控制是对外部因素变化的应对。
随着原材料价格上涨、企业增支减利因素不断增加，外延控制成为成本控制的重点。因此，企业必须由以内涵控制为主转向以外延控制为主，并逐步形成外延控制体系，从而极大地提高企业的应变能力、消化能力和发展能力，逐步使成本达到最小化。
