145．对工作投入初恋一样的热忱
“不知疲倦地工作、积极竞争、完全投入。”这句话可以说是微软狂热而又充满激情的文化氛围的最佳注脚。比尔·盖茨每周通常都会工作60～80个小时。无疑，这种狂热的工作精神本身就是一种无形的鞭策，全体员工在他的带动下也变成了工作狂。正是在这种狂热文化的鞭策下，微软的全体员工不断开拓创新，生产出适应市场需求的先进软件。
在公司刚刚创立的头几年，公司聘用了一位42岁的女秘书——米丽亚姆·卢宝，微软的工作氛围让她大吃一惊，因为公司员工都是工作狂，尤其是老板比尔·盖茨。
在和比尔·盖茨朝夕相处的过程中，她发现自己的老板工作极为努力，每星期工作7天，从不休息。有时，他一连好几天都不离开办公室。当她早晨来上班时，常常发现他睡在办公室的地板上。比尔·盖茨一个人的时候，他时常忘记了吃饭，所以米丽亚姆开始像一个母亲那样关心他，提醒他去吃饭，常常在中午饭的时候给他带汉堡包。当他会客时，米丽亚姆看着钟点，主动地来提醒他：“比尔，你们快停一停，先吃午饭吧。客人们可能饿坏了，现在已经下午两点钟了。”
微软的工作氛围感染了米丽亚姆，米丽亚姆把公司的绝大部分的管理工作都包下来了，同时她还要尽可能地让那些程序编制人员在最舒适的环境中工作。
比尔·盖茨曾这样说道：“每天一醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作狂热的激情。比尔·盖茨认为，一个能够成就事业的人，最重要的素质就是对工作的狂热激情，这种对工作的狂热态度，已经成为微软文化的核心。
比尔·盖茨的这种工作方式对于好逸恶劳的人实在是一种挑战，特别是对于注重休闲生活的美国人而言，夜以继日地为电脑奋斗实在是难事，但微软还是能够吸引大批的人才。
与此同时，比尔·盖茨能够让微软公司的全体员工，或者称工作伙伴，在微软公司里长时间毫无怨言地工作。看来，比尔·盖茨的确已经在微软公司内部营造出一种气氛、一种企业文化，让大家有长时间工作的动力。在比尔·盖茨的带动下，全体员工也变成了工作狂，就此，他说过：“这些人，每天都是一边工作，一边想着‘我要赢’。故此，在周末工作并不是稀罕的事。”
有怎样的老板就有怎样的员工，激情就是在老板的带动下大家一起创造的，文化其实就藏在每个细节中。因此，企业的管理者只有对工作投入初恋般的热忱，就会形成一股自然的感染力，使其员工也怀有激情地共同创造企业的辉煌。
146．“松下电器是制造人才的公司，兼做电器产品”
松下电器致力于为人类提供无限丰富的物质产品，并且要为顾客提供第一流的服务，这都需要大量的优秀人才。松下幸之助曾问过业务部的下属：“在拜访客户的时候，如果客户问你们：松下电器到底是制造什么产品的公司，你们会怎么回答？”业务部的人事课长回答道：“松下电器是制造电器产品的。”松下幸之助说：“松下电器是制造人才的公司，兼做电器产品！”
松下幸之助认为，自己一个人的能力是有限的，松下电器公司不能仅仅靠总经理经营，甚至依靠所有干部经营也不行，而是要靠全体职工的智慧来经营。培育人才，开发他们的智慧，这是松下公司实现伟大理想的基础性工作。
那么，松下是如何“造人”的呢？松下幸之助有自己独到的见解：
①注重员工的品德培养。如果员工缺乏应有的品德锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。
②注重员工的精神教育。松下幸之助力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
③要培养员工的专业知识和正确的价值判断。员工如果没有足够的专业知识，就不能满足工作上的需要，人与知识相结合才能拥有强大的力量；没有统一的价值观，公司就是一群乌合之众，员工如果总能依据公司价值观判断事务，做事时就能尽量减少失败。
④训练员工的细心。细节往往足以影响大局，如果员工犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，因此培养员工的细心至关重要。
⑤培养员工的竞争意识。无论身处政坛或者商场，都因比较而产生督促自己向上的力量，有竞争意识才能彻底地发挥出潜力。
⑥教育的中心，是以培养一个人的品格为第一。一个具有良好品格的人，在工作条件好时，能够自我激励，一天天地进步；在形势不好时，也能承担压力，以积极的态度渡过难关。
⑦人才搭配要合理。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这是人事管理上的金科玉律。松下幸之助举例说，有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，他们分别担任会长、社长和常务董事的职位。但没想到三个顶尖人才一起经营的公司却不断地亏损，让人觉得很不可思议。企业集团的总部研究解决对策，最后的决定是请这家公司的社长离开。不可思议的情况再次发生。在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍。而那位离开的社长，自从担任别家公司的会长后，反而更充分地发挥他的经营才能，也创造了不错的业绩。
⑧用一个人，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人最重要的技巧就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较强的责任感，会自动自发地去努力。相反地，如果上司不信任下属，会使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，对于交代的任务也就不会全力以赴了。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以营造光明与和谐的公司氛围。
⑨创造能让员工发挥所长的环境。在日本，越大的机构愈不容易发挥效率。公务员和大企业的员工并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。身处不能施展才干的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的思想倾向。企业越大，官僚作风就越浓厚。
⑩适时地提升员工是最能激励士气的方法，也有助于带动其他员工的努力。提升员工，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，资历应列为辅助材料。如果确信某个员工有百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。这其中有百分之四十是冒险因素，他不一定能胜任，但被提拔的员工常会因公司的信任和支持而努力工作，最终不负众望，将业务管理得有条不紊。可见，对于员工的职位提升，还不能缺少冒险的勇气。
由于松下幸之助长期坚持对人才的培养，最终极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，使企业获得了持续快速的增长。
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。所以，明白这样道理的企业管理者要重视员工的培养，在不断改善员工的薪资、工作环境的同时，也要加大培养力度，以员工的进步推动企业的进步。享有世界知名度的企业都把员工培养作为企业发展的重要途径。
147．用生命的微光，在茫茫黑暗中艰难引领
在任正非的《天道酬勤》这篇文章中有这样一段文字：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇华为的奋斗文化，任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉华为的根本——艰苦奋斗。
在华为创办近20年后，任正非重新强调“奋斗文化”这一主题，显然是有缘由的，这要从2006年的“胡新宇事件”说起。
胡新宇，2005年成都电子科技大学硕士毕业后，进入深圳华为公司从事研发工作。2006年4月底住进医院之前，他经常在公司加班加点，晚上就在办公室打地铺熬上一宿。他被送入医院后，连续几天的抢救依然没能挽回这位劳累过度的工程师年轻的生命。
任正非刚创业的时候，由于管理体系不完善，加上客户对产品的需求不断增加，员工经常要工作到深夜，累了就铺一张垫子休息，因此在华为有“床垫文化”之说。胡新宇病故后，国内许多大媒体对这一事件纷纷报道，并将胡新宇的病故归因于“过劳死”。当时在社会上引发了一场针对华为“床垫文化”气势汹涌的批判浪潮，认为这种只顾进攻而不顾人性的文化已经不合时宜。其实，任正非从2000年开始就不大提“狼性文化”了，而“床垫文化”属于华为艰苦奋斗精神的重要组成部分，艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为之所以能走到今天最重要的推力，是华为在任何条件下都必须坚持不懈地保持的重要文化。
华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。任正非指出，华为走到今天，在很多人看来已经很了不起、很成功了。有人认为创业时期形成的“床垫文化”、奋斗文化已经过时了，可以放松一些，可以按部就班，这是很危险的。
任正非说，十几年来，华为高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。华为没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只能比别人更多一点奋斗，只能在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只能更虔诚地对待客户，否则就拿不到订单。
任正非继续鼓励说，为了能团结广大员工一起奋斗，华为创业者和高层领导干部不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入从来没有前人做过和先辈从未经历过的艰难事业中，大家一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。公司高层领导的这种奉献精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着大家艰难地前行，不论前进的道路上有多少困难和痛苦，有多少坎坷和艰辛。
华为开发国内市场已经充满艰辛，可是在进行海外市场的开拓时，才发现那里的竞争更为激烈，生存更加艰难，如果没有艰苦奋斗的精神，华为的国际化将寸步难行。如今获得的国际化成就，就是源自无数华为人舍身忘己的奉献精神。
任正非在演讲时充满激情地说，中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国。华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，企业不得不在市场的狭缝中求生存；当华为走出国门拓展国际市场时，放眼望去，所能看到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，对手动作稍慢、投入稍小，华为才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲人，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者是海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。
任正非继续说，华为有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了八天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击，头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定便开始救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；华为还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了人间。
十几年的历程，十余年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，华为一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，华为还要坚定地走下去。可见，良好的企业文化是员工努力奋斗的精神动力，对于企业的发展有着不可泯灭的重大意义。
148．一页备忘录：把问题搞清楚，把事情搞透彻
想要做成百年老店很难，宝洁之所以做成了百年老店，关键是其有着深厚的文化底蕴。宝洁的企业文化注重以人为本，充分调动员工的积极性和创新精神。同时强调实施品牌战略，把企业文化与市场开拓完美结合起来，并在跨国经营中实现了不同文化的深层次融合，获得了巨大的成功。因此宝洁公司的制度文化也为宝洁成为百年老店奠定了坚实的基础。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合。经理们常谈到“深刻明了的人事规则”，宝洁公司的这一制度推动顺利、沟通良好。该公司的标语是“一页备忘录”。
该公司的前任总经理理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，这样我们才可以更好地进行下面的工作。”
一次，宝洁公司的一位经理向总经理理查德·德普雷递交了一本厚厚的备忘录。在这份备忘录上，他详细地介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，理查德·德普雷连看都没看，就在上面加了一条批语：“把它简化成一页纸！”
曾任该公司总裁的受德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司做决策的基础。”
一页备忘录解决了很大的问题。首先，因有少量的问题有待讨论，复核和使其生效的能力大大加强。一页备忘录使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按序展开，简洁、易懂。总之，模糊凌乱与一页备忘录无缘。
查尔斯·埃姆斯是雷兰斯电器公司的前任总裁，现任阿克米·克利夫兰公司总裁。他发表了一个相关的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我看来做不到的是得到一份只有一页长的稿子、一个图表，只注明趋向和根据这些趋向所做出的预测，然后说：‘这三个因素可能会使其表现得更好，这三个因素可能会使其变得更糟。’”
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”旁观者质疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻、如此精湛的呢？部分答案是，他们不遗余力地努力将其浓缩为一页。传统上讲，由助理品牌经理或是年轻的品牌经理起草的第一份备忘录，至少要有15页。另一部分答案是，他们做大量的支持性分析，正如其他人的做法一样。宝洁公司的不同之处就在于，它不会把这些备忘录强加于人。一页备忘录这一风尚的另一个令人信服的特征便是用纸张的数量尽量要少！
