总之，企业应意识到环境对员工的重要性，真正做到以薪酬和福利留人，以真诚和感情留人，以事业和发展留人，给人才的生存、成长提供优越的环境和条件，推动人力资源的良好发展。企业应创造出一个“尊重知识、珍惜人才、爱护人才、人尽其才”的良好社会氛围，真正去调动员工的积极性，在人才竞争日益激烈的今天，使企业能保留住一支素质良好且有竞争力的人才队伍，为企业创造更大的价值。
及时堵住“破窗”，别伤了先进者
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做了这样一个试验：他把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区，并把停在杂乱街区的那辆车车牌摘掉、顶棚打开。结果，一天之内那辆车就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来，他用锤子把这辆完好车的玻璃敲了个大洞，谁料，没过几个小时，它就不见了……
詹巴斗的试验告诉我们：环境具有强烈的暗示性和诱导性，不要轻易去打破任何一扇窗户，一旦一个缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，即所谓的破窗效应。
破窗效应在企业管理中具有重要的借鉴意义。对待企业中随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”的处理，是非常必要的。
美国有一家以极少炒员工著称的公司。一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁，没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住的大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。到此，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，便有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
此外，“破窗理论”还有一种比较直观的体现。在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：
（1）清理。清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
（2）整顿。将不要的东西贴上“红牌”。“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。
作为一位出色的管理者，我们应当认识到破窗理论在企业中的重要作用。
对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
自己要以身作则，不做“破窗”的第一人。自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。
摆事实，但不做价值评论
很多管理者都发现，在工作中，基于客观事实与员工沟通，有理有据，更容易让员工信服。而如果对员工本人品头论足，则很有可能有失客观，即便评论到位，也容易引起员工的狡辩与不满。因此，管理者必须牢记——一说话要以事实为依据，就事论事，不要动不动就上升到“人身攻击”。
例如，有员工上班迟到了一小时，领导把他叫到办公室，基于事实可以说“你迟到一小时”，但不说“你没有时间观念”。说“你迟到一小时”，这只是在说迟到这件具体的事情，当事人只能老老实实地承认，没理由反驳。而如果你说“他没有时间观念”，就是把事实夸大了，因为这样说涉及了当事人的工作态度，明显是在批评他，所以很有可能激起当事人的不满，甚至发生冲突。同样，你说一个人业务能力不够，他也许不以为然的回复“我觉得我业务能力很强”，但是你说他“最近三个月指标完成率低于80%”，他就无法再跟你争辩了。
这和我们平常说的“就事论事”的观点是相符合的。我们可以说一个人做的某件事情有问题，但如果说他这个人有什么缺陷，就显得不妥了，因为这样说往往会让他“下不来台”，甚至伤到他的自尊，所以，即便你说的对，他也会摆出一副不服气的架势和你争论。如果把事实摆在眼前，那么就一切都明了了。
某校一位副校长平时就喜欢对别人评头论足。他总认为自己什么都厉害，别人都要差他一等，经常当面批评下属，让人下不来台。
有一次，他在教导处办公室里和几个主任聊天，恰好该校一名女教师进来办事。这个女教师平时打扮较为新潮，但也并不过分，而副校长恰恰是个非常传统的人，思想极为保守。所以，他向来对这位女教师的装扮就很有意见，认为有伤风化。当他看到这位女教师还是和以往一样，穿着时尚的衣服，他不知从哪儿来了一股无名怒火，严厉训斥道：“你看看你，穿得像什么样子，你这种老师还教什么书啊，作风都不合格，早晚会把学生带坏了！”
没想到这位女教师听了勃然大怒，当场就跟副校长吵了起来，丝毫不给他留一点儿情面，副校长顿时尴尬得不知所措，幸好几位办公室主任从中劝解才平息了这场风波。经过此事，副校长不仅丢了面子，还使自己在学校的地位受到了影响。
这位副校长的讲话明显是不恰当的，当着众人的面儿把女教师批评得体无完肤，换了谁也会受不了的。其实，他对女教师的穿着打扮有意见，完全可以从事实出发来进行沟通。例如，他可以对女教师说“你化妆有些浓艳了”或者“你穿衣不太得体”，只是针对女教师穿着打扮这个事实来评论，这样女教师也许会认真反思一下自己，进而接受副校长的意见并改正。而说女教师“作风不合格”“会把学生带坏”之类的话，明显是在批评她这个人有问题，所以她不但不会接受，反而会与你争论。
在职场上，我们也应该注意到这一点，特别是作为管理者，在职责、批评下属的时候，要更多的对他所做的事情来做评论，这样一来可以找到客观的依据，让对方无话可说。而来也会照顾到对方的面子，让他不至于对你怀恨在心。而对人的评论则多来自于主观方面，往往不能进行准确的定位，所以要格外小心。
商量的口吻比强硬的命令更有效
《伊索寓言》中有这样一则寓言：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。太阳与北风的故事，向我们说明了这样一个道理：对下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对领导心存戒备。
从管理角度来讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中有时这样行不通，常常是领导刚转过脸去，大家又我行我素了。在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如：“我知道你是不会被强迫的”“没有人非要强求你做”“任何人都强迫不了你”“由你决定”。
当然，这些方法看起来有些冒险，但通常是非常有效的，因为它们首先消除了反抗心理，其次也可迫使对方接受任务。
领导管理员工就应该对他们软硬兼施，先商量后命令，让下属接受命令之后产生“吃不了兜着走”的心理压力。
领导者大多数是富有各种经验，而且非常优秀的，所以大多时候照他的命令去做，是没什么错误的。可是如果领导者老是持这样的想法，就会令下属不满，令其感到压抑，而不能从心底产生共鸣，同时也变成因为没办法，只好“好吧，跟着你走吧”这样一种情况。如此，就不可能真正有好的点子，产生真正的力量。
所以在对人做指示或下命令时，要像这样发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？”然后必须留意，是否合乎下属的意见，以及下属是否彻底了解，并且要问，至于问的方式，也必须使对方容易回答。
松下幸之助自从创立松下电器公司以来，始终是站在领导者的位置。但在此以前，他也曾经站在被人领导的立场，所以下属的心情，他多半能够察知。因为自己有过这样的体验，所以在下命令或做指示时，他都尽量采取商量的方式。
如果采取商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而你认为下属言之有理，就不妨说：“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，我不这样做好不好？”诸如此类，一面吸收下属的想法或建议，一面推进工作。这样下属见自己的意见被采纳，就会把这件事当做是自己的事，认真去做；同时，因为他的热心，自然会产生不同的效果，这便成为其大有作为的活动潜力。即使在封建社会，凡是成功的领导者，表面上下命令，实际上也经常和部下商量。如果能以这样的想法来用人，则被用的人会自动自觉地做好工作，领导也会轻松愉快。因此领导在用人时，应尽量以商量的态度推动一切事务。
