我们对这些工人的业余生活做了一些调查，结果发现这些人中只有两个人嗜酒。一个经常饮酒的人要持续保持规定的工作速度几乎是不可能的，所以这些工人的表现足以证明他们中的绝大多数都是很少喝酒的，工作时头脑清醒。他们中很多人都有了一定的积蓄，所有人的生活水平都有所提高。实施这一制度的好处是，满足了劳资双方的要求，事实证明——高工资和低劳动成本的目标是可以同时达到的。
这个工人团体实际上构成了一个“工会组织”。工人们团结协作，拿到了很高的工资，而且再也没有淡旺季的分别了。虽然他们拿到了高工资，但没有人妒嫉他们。这个团体赢得了社会各界人士的称赞与尊重，包括工人阶级自身、资产阶级、政治经济学家及慈善家等。“工会”成员无须交纳会费，一切费用均由雇主方负责支付。雇主们好像是这个工会的干事，他们保有会员在执行制度过程中的各项记录，这是因为雇主与工人的利益在方向上得到了有效统一。工人自愿参加该组织，无须任何动员，因为该组织的费用是由雇主提供的。逐渐地，社会上很多一流工人都渴望能够加入这个组织中来，但却遗憾于会员人数的限制。
不过，“工会”一词在很多人眼里都代表着雇主与工人之间的矛盾与斗争，以致用这个词来描述这个组织给人以不妥的感觉。但拥有崇高品质及特殊能力的会员，不正是“工会”这一组织的最高境界吗？因此，名称也就显得无足轻重了。
当我对一些人就这一制度做出解说后，有些慈善者开始同情起那些能力较差的人来。因为这些能力较差的人胜任这些工作的概率将越来越小，而失业的概率反而越来越大，因为他们要让位于一流工人。但实际上，这种同情心是多余的。因为当前对劳动力的需求不断增加，多数失业者一两天内就能找到工作，而他们的生活水平也不会下降。所以，大可不必有这样的担心。相反地，我们把这种担心化作对一流工人的鼓励似乎更能激发大家的斗志。这些一流工人终于可以把自己的能力展现出来，除提高其自身的生活水平外，还促进了社会生产力的发展。何乐而不为呢？
我要特别强调的一点是，该制度的建立以对单位工时的精确把握及科学执行为基础，这是科学管理理论中非常关键的因素。只要有了这个基础，哪怕是在计日制工资下，也可能会取得比在其他较为的制度下更大的成果。
1895年的美国机械工程师学会上我曾宣读过一篇题为《计件工资制》的论文。这篇论文的主旨就是要以单位工时的研究作为科学管理制度的基础。但令人遗憾的是，与此同时还论述了在米德维尔钢铁厂推行的“差别待遇制”。虽然我当时曾告知大家差别待遇制并不重要，但很多国内外的刊物还是大做文章，对此展开了广泛讨论，致使单位工时制被忽略。那次会议上，共有13人讨论了计件工资制，而提及单位工时者仅有2位。
真诚希望读者不要忽略了我写作本书的意旨，即科学的时间研究对科学管理的重要意义。假如大家记住了伯利恒钢铁厂单位工时这一案例的研究成果，那么就很容易就新旧制度下的对比结果做出评判。
任何一项工作的完成都会有一个最短时间，我们称这一时间为“标准工时”或“单位工时”。在普通的管理制度下，完成一项工作究竟用了多少时间，大有云里雾里之感。但尽管如此，多数情况下，由于工人对这一时间的接近度远大于雇主，因此工人对这个时间的多少更加清楚。
在普通的计件制条件下，管理者对工人完成一项工作的最快时间迹象非常关注，并想尽各种办法迫使工人达到这个时间水平。而工人一方则千方百计地引管理者误入歧途，这样管理者就无从得知一项工作的最短工时了。但无论矛盾怎样正在上演，工人的工作速度都正逐渐接近标准时间。
在汤—哈尔西管理制度下，管理者一方通过缓和态度来间接获取工人完成一项工作所需的最少时间，甚至把整个工厂都交由他们管理。这使整个工作氛围得到有效缓解，工人们开始齐心合力工作。但由于指导这些工人的人员没有接受过专业培训，工人们的工速度虽然朝着最快方向“流动”，但却很难无限接近这个标准时间。
在掌握了精准单位工时的前提下，劳资双方都能随时把握工作进度，并按预期完成工作。劳资双方在这样的氛围下工作，就能朝着一个方向共同努力。当某个一流工人干得非常出色时，他就能多拿30%~100%的工资。
一些制造业企业在尝试了大张旗鼓的改革之后，多以工厂赔钱而告终，而管理制度也回到了原点。导致这一局面出现的原因就是，那些管理者并没有意识到管理实际上是一种专业技能。他们在着手开始一项工作时，在整个工时上缺乏完整性的考虑，对一项工作所需的全部时间没有充分的认识，对工作过程中遇到的困难欠缺估测能力，当然也无从知道克服困难的方法了。
无论工厂进行什么样的改革，都要仔细考虑如下问题：
第一，做到有的放矢。即有针对性地选择适宜的管理形式，这一点非常重要。
第二，不要吝啬在改革过程中的花费。在改革过程中不要舍不得付出成本，尤其是那些必不可少且数额较大的花费。只有这样，才能实现改革后成本降低的目的。
第三，任何的一个目标的实现都需要一定的时间。
第四，改革是一个循序渐进的过程，明确这一点很重要。任何事物的发展都是一个循序渐进的过程，千万不可急于求成，否则就可能加大质量风险，甚至招致工潮的爆发。
那么，究竟选择什么样的管理制度才最合理呢？对这个问题，要在改革前做出慎重考虑，这一步必不可少。
对于下列两种管理形式，我认为，工厂可依据其自身情况，择其一而行。这两种管理类型分别是：流动型和单位工时型。前者指那些具有“流动”性质的管理类型；后者则指以确知一项工作的完成时间为基础的更为科学的管理类型。如果管理者因受到某些部门的纠缠而不能过问太多工厂管理方面的事情，那么流动型管理比较适合。在所有的流动型管理制度，我认为汤—哈尔西制为最佳方案。这一制度的优点是平稳和缓地接近最佳状态，缺点是无论如何也无法达到。在此制度下，雇主一方被工作压得透不过气，因此针对这一制度还应继续进行更为透彻的研究。
如果一个复杂的组织事业部想通过改革达到高效时，无论采用哪种制度，都很难在短时间内获得成功，甚至还会花费不菲。不过很少有人清楚这一点。多数制造业企业的董事们都能认识到改进厂房设备等会为工厂带来很大的经济价值，他们也因此而愿意付出代价。至于建立一个有效的管理制度也需要很大的花费这一道理，他们就很难理解了。购入的新设备具有实物形态，但组织制度却是无形的，把金钱花在无形者的身上，无异于把钱扔进水沟里。
对于那些工作较为复杂的工厂而言，即使在厂房设备等方面不是很先进，但如果其管理制度很完善，那么最终的经济效果也无疑会优于其他同程度设备的工厂。某金融专家曾向国内一位非常成功的制造业企业主这样问道：“对一家选址得当、设备先进的工厂而言，您认为采用一新一旧两种组织制度会有什么区别吗？”这位成功人士回答说：“如果必须要在放弃新的组织制度和已投入了几百万美元的先进设备两者之间做出选择的话，那么我宁愿选择后者。原因是，先进的设备可以在短期内通过借贷渠道获得，而科学的组织制度或许在咱们的下一代人那里都很难找到可以替代的。”
现代的工程学科大概能算得上是精密科学，相关学者们开始逐渐摒弃凭空臆断和经验主义的粗率做法，并以确定原理为基础而建立更为精准的概念。
而在我看来，管理科学同样具有技术的性质。那些曾被认为是精细化知识领域以外的科学，会像其他工程学的要素一样在短时间内将被标准化、表格化，并逐渐被接受和利用。人们将会突破从少数组织的有限观察中借鉴经验这一传统观念，从而建立科学、严谨、实用的清晰概念。如同其他科学一样，管理学也将会被用于研究和学习。随着时间的推移，会建立不同类别的成功的管理制度。在管理制度的完善过程中，需要就具体案例对原有制度做出改进。我在前面已经指出，建立科学管理制度的目的在于达成劳资双方高工资和低劳动成本的共同愿望，我相信这一目的能在保证实施下列原则的条件下得以实现：
（1）每天的工作量要保证足够。工厂中的每个人，无论职位高低，每天都要被分派明确的任务，并加以详细说明，且这些工作不能被轻易完成。
（2）保证工作条件标准。由于每个人的任务都需要一整天才能完成，因此要保证一定的设备和工作条件标准才能达到这一要求。
（3）保证完成任务的人拿到较高的报酬。要保证每个人都有在完成任务后一定可以拿到较高报酬的信心。
（4）建立相应的惩罚措施。对于完不成任务或在工作中多次出错的人，要给予一定程度的惩罚。
当企业的组织形式发展到了一定的程度时，最好还要加上第五条要求——提高任务的难度要求，即非一流工人完成不可。
其实这些原则并无新奇之处，即使如此，也很难找到一家工厂完全按此要求去做。对一般类型的组织而言，其是否完全按原则要求去做乍看上并无差别，但实际上差别是很大的。我们以干杂活的机器工厂为例。这家工厂有一个专门做计划的部门，以负责工人每天的工作内容及工作量的安排，这些工作需要在前一天就要安排好。计划部门的人员会以书面的形式将这些工作加以明示，同时为了便于明确第二天的工作内容及工作量，工人需要把每天所做工作的明细同样以书面的形式回馈给计划部门。在铸件或锻件被送入车间之前，要预先设定好上一个环节的设备与下一个环节设备的衔接程序，并在指示卡上详细写明每个环节的操作要领、完成时间，以及图纸的编号，所需工具或设备等。
在上述原则实施之前，多数工厂还要进行一些结构调整。对车间内部所有细节工作的管理，平时认为由工人自己或顶多由工长就可以任意分派的都要加以规范。这些细节工作包括：皮带的保护和加紧；确保每件切削工具的形状完好；建立工具室；磨好的工具，夹具，型板、图纸等经检查后再下发给工人。当然最重要的是要对单位工时进行准确的核算，这需要由一个或几个计划部门的相关人员共同完成。要保证每台机器的正常运转，并用图表或计算尺记录其工作情况。
如此看来，新建一个计划部门和即将开始的改革会大量地增加工作量和费用。现在就有这样一个问题：改革后提升的工效能否与这些费用相抵消呢？不过有一点大家不要忘记，计划部门现在所做的工作基本都是以前做过的，成立计划部门只是把那些受过培训且适合从事这项工作的人员结合在一起，以合理配置资源并使其发挥更大作用。与此同时，这些被整合起来的人员的工资刚好可以代替技工的工资，这样费用就不会很高了。虽然技工也比较适合该工作，但这种工作其实还包括了一部分办事员的工作内容，因此成立计划部更合理些。
现代工程技术与该类型的管理方法很相似。现代管理中的一部分通过计划部门的操作来实现，正如被集中在制图室、以图表的形式展现出来的现代工程技术一样。现代工程技术通过制图的形式被描绘在图纸上，且需要大量的绘图人员。这看来似乎既复杂又很浪费，而且还要对其中所有的细节进行研究，那些研究人员被以前的工程师称为“非生产者”。由此可见，不谙内情者一定认为是增加了大量的费用，而事实并非如此。管理同工程技术一样需要研究，尤其是前面谈过的关于单位工时的研究，那么，在此条件之下，就要通过成立专门的计划部门进行事前安排。当然在安排工作的过程中，会有书面报告及某些指令性文件伴随出现，因此会给人带来花费极多的错觉。当然相比之下，普通的管理制度中执行的主角则是经过培训的工人，这无疑会使天平的指针偏向简单经济的一端。
而实际上却并非如此。我年轻时曾在一家老式企业工作过，这家企业做得很成功。有一次，我看到总工程师、铸工车间工长、机工车间工长和一两个工人在未完工的发动机汽缸旁讨论问题，内容是关于汽缸盖上双头螺栓大小和螺栓位置的确定的问题。他们讨论了一个多小时。这一幕扫清了我对成立制图室能否产生价值这一问题的怀疑。上述所说的方法虽然很简单，但实际却并不经济。我曾亲眼看到过这样的一些情景：一个工人关掉机器后去找工长寻问下一步的工作。当他接到工长的口头命令后，便开始满车间地找下一步工作所需的工具，如果找不到，就要再制作一件同样的工具。很多工人任时间徒然而过，而他们却依然漫不经心，自顾磨蹭着，比什么都不干略强些。他们没人愿意创造工时纪录。我在当机工的时候，还被要求工作时要放慢一半的速度，否则就会被其他工人挤走。回想起这一幕幕场景，更加坚定了我对成立计划部门以及改革管理制度的信心。
对制图室所体现的经济价值，当前已无人怀疑。我相信，用不了几年，人们也会同样不再怀疑单位工时的研究和成立计划部门的价值了。
现代工程技术与现代化管理还有一点也很相似，即现代工程技术已达到了用最低廉最轻质的材料设计、构建设备的程度，而老式的工程设备等顶多是接近而已。与此同时，那些老式设备经过长时间的磨损后会经常发生故障，以致需要重新构建，待投入使用还需要一定的时间。普通的管理制度，由于其在资料翔实度和精确性方面存在欠缺，故只能接近高工资低劳动成本的目标，而且是缓慢地接近。其最终的结果尚无规律可循，过程中还会招致来自方方面面的反对，甚至爆发罢工潮。而现代管理制度虽然在初期见效较慢，但经历困难（如来自工人的反对声，以及某些客观现实的阻挠等）期后就可以大胆地向下一步进军。当实现高工资低劳动成本并存的目标后，工人们的心态也会由抱怨变为满足。
