这样的工作速度，无论对工人还是机器，都是负荷极大的。当得知用一台双刀架的16英寸车床平均每10小时切削出800磅的钢屑时，就取消了原来每件05美元的计件工资而开始实行新办法。新办法是：如果每天完成10件的产量，则每件工资035美元；每天产量低于10件，则按每件工资025美元计算。
经过很长时间的努力，工人们终于达到了每天10件的产量。由于工人最初没有理解厂方想让他们每天拿到35美元工资的意图，致使过渡时间很长。经过十多年的实践，凡是熟悉这项工作的工人，很少有达不到每天10件这个工速的。直到最近我成书之前。——译者注全国的工资普遍降低以前的整个时间，这一工资水平从未降低过。
就在米德维尔保持每天10件产量的同时，其竞争对手每台车床的产量却从未超过5件。尽管该竞争者知道米德维尔的成就，但他们依然维持现有的工资水平，因为该厂工人的工速从未达到过米德维尔工厂的水平。
表3-2是在差别工资制度下，高额工资付出时进行上述工作所获得的经济效益。
表3-2每台机床每日产量的生产成本
普通计件工资制差别工资制工人平均工资250工人平均工资350机器成337机器成本337每日成本587每日成本687单位成本（按日产5件计）117单位成本（按日产10件计）069上述成绩的取得虽不完全归功于差别工资制，工厂在其他方面的管理制度或措施等也起了一定的作用，但差别工资制的比重最大。
自1893年7月起开始的经济大萧条使劳动力价格大幅下滑，米德维尔钢铁厂同样也要接受这一事实，工人的工资也随之降低，但他们却没有任何的抱怨。
这一经济冲击取消了适用于上述工作的差别待遇制，而采用了以每件25美分的纯计件制。废除差别待遇制的结果，反倒成了显示差别待遇制价值的最好证明。纯计件制下，产量立即由原来的每天10件降到了每天6~8件，而且这个数字一直持续了几年。而米德维尔钢铁厂却仍然在采用差别待遇制，因为劳资双方都对该制度非常肯定，过去如此，现在依然。
对那些重复性工作而言，则需要在单位时间的研究上更为谨慎精细。把一项工作合理地分成若干个部分，然后对这些基本部分逐一研究并核算。同时把每个部分在既定时间内对应的工资数额核算出来，之后加以汇总。不过有一点需要特别注意：一定要让工人保持最大的工速，让他们自己就能算出在最大工速下对应的工资额。当工人得知只要猛干几分钟就可以多挣到几美分时，他们是乐意加速的。
我们还是举米德维尔钢铁厂的例子。该厂加工的铁路机车和客货车用的车轮钢箍工资的核算是以计件制为基础的。工人每装一只钢箍，就给他们对应的一只的钱。这一只的钱把全部程序中的工作都包括在内了，也无论车床削下来的金属是多还是少。这一工资数额的规定，平均起来，对工人是公平的。实行这一工资制的好处是，简化了工资制订程序，减少了办公室人员在工时、成本，以及各项记录方面的工作。
但对整个工作流程了解透彻以后，我认为，多数工人都没有干出最佳成绩。为了改变单一工时和单一工资数额的规定，我把车削轮箍的工作分成了若干个简单工序，然后根据要车掉的金属的数量，钢箍的软硬度及直径大小制订出每个工序的工时和对应的工资额。这样做的结果是，在所有条件——工人数量、方法、机器设备都没有发生改变的情况下，却至少增加了33%的产量。
图3-1是一张车削轮箍指示卡（实际长度约7英寸、宽约4英寸），以示说明工序的详细程度。
图3-1车削轮箍指示卡
机器车间
订货单位定制轮箍数
加工轮箍号码
按照蓝图加工如下：
样板加工尺寸切削深度传动带走刀量切削速度操作时间待加工表面把轮箍装上机床准备车削粗车端面外缘精车端面外缘粗镗正面孔精镗正面孔粗车正面ISC切除填充物粗镗正面孔ISF粗车背面外缘精车背面外缘精镗背面孔粗镗背面孔粗车背面ISF切除填充物切内槽粗车螺纹精车螺纹粗车凸缘精车边缘清理凸缘圆角将轮箍卸下车床，清理面板因改革所增加的办公成本可谓微乎其微，几乎什么影响。这个车削轮箍指示卡援引自米德维尔钢铁厂。经过20多年的生产实践，虽然中间还出现过一次管理部门的人事变动，但并没有影响到该方法的使用，直到今天我成书前。——译者注。
把车削轮箍工作划分成若干个程序的做法，也被用于另一家工厂。这家工厂采用的是差别待遇工资制，当轮箍工每天或每周的计件收益超出既定额度时，就能多得15%的工资。
下面再举一个马萨诸塞州菲奇堡（Fitchburg）的西蒙兹滚轧机公司（Symonds Rolling Machine Co．）制造自行车滚珠的案例。这家工厂的工作内容与之前所说的工厂相比，完全不同。这家工厂的所有工作的单位工时，都经过精细研究，而后又在职能工长的协助下把计日制改成了计件制。其中有一道工序要特别说明一下，就是对自行车在被装箱起运前的检查工作。每年都有几百万的滚珠需要检查，当我接手这项工作时，该工厂在普通计日制下已兴办了近10年之久，工人们早已都成了老手。负责检查要工作的是120多个女工，她们都是计日工。
检查程序，简单而言，就是把一排磨光的小钢珠放在手背面的两个手指间，并夹紧，右手拿着磁石，让钢珠在强光下来回转动，这样就能看得很清楚了。遇到有毛病的珠子，无论毛病大小，都会被拿出来放到事先准备的盒子里。凹陷、硬度不够、划痕和加热裂缝，这四种问题很常见，不过痕迹却很小，不易被发现，需经过培训的人才能看到。因此做这些工作的必须要在集中精力的前提下做到细致，有耐心。这些女工做的时间已经不短了，她们每天要干105个小时，每周六有半天的休息时间。
无论有多少产品需要检查，都要严把质量关。在众多的女检验员中有4个女工非常细致，她们是复查员。她们每人每天都会领取一批前一天的初查产品。这些产品的编号已由被工长在复查前改动过，所以无从得知是谁初查过的。复查后的产品进入下一环节，即由主任检验员进行三检。主任检验员的选派原则是业务娴熟，且正直无私。
对检验员的工作技能，两三天就会考核一次。具体办法是由工长特选出一定量的完好滚珠，于其中故意加入不合格品，然后再让检验员将这批产品与售卖中产品区别开来。有这样的监督措施做保证，就没人敢疏忽大意了。
在保证质量的前提下要立即抓产量。针对这一工作内容，采用改革后的计日工资制应该很适合。对每个检验员在质量及数量方面进行跟踪记录。有了这些记录，谁的质量好产量高，工长自然也就一清二楚了。对优秀的检验员给予奖励，对确实完不成任务或粗心大意，尤其是无可救要者予以解雇。曾经用秒表和填表的方式进行过精确的工时研究，以测定每一步检查工作所需要的时间，然后再把时间数据填入表格，以便分析女工们的工作态度等。这些数据显示，多数女工都很磨蹭，她们在一起聊天，干干停停，有时甚至什么也不干。
通过拉大座位的距离，有效制止了女工们在工作时聊天的行为。时间由原来的每天105个小时减少至95个，后来又减少了1个小时，变成每天85个小时。依然是每周六下午放半天假，但每天上下午各有10分钟的休息时间。女工们可以在休息时间离开座位并相互聊天。
工时的缩短和相关条件的改变，让女工们开始自发地认真工作。在采用计件制的同时，又加入了差别待遇制。这样做的目的并非为增加产量，而是为提高检验质量。是否发放差额工资，以复查时得到的数据作为依据。工作数量以小时计算，这便于女工们随时得知其自身的工作速度及质量。对于有差距的，工长会给予鼓励和帮助。
定期检测工作数量，以便随时告知女工，以及对较落后女工给予鼓励和帮助这一措施，事实证明是有效的。实施效果如下：
（1）原来由120个女工做的工作现在只用35个即可。
（2）工资由平均每周350~450美元增加到现在的650~900美元。
（3）工时由原来的每天105个小时缩短至现在的85个小时，每周六照常休息半天。
（4）通过把旧式计日制下检查过的滚珠与复查后的滚珠进行对比，以及计日制下查后出售中的产品的再次复查，除工作数量得到了有效提升外，还极大地提高了产品质量。通过对售卖中产品的复查，与之前相比，发现了58%的已查但不合格产品。总之，计件制下检查的准确率比计日制下的提高了3333%。
之所以35个女工能胜任120个女工的工作，不仅在于采用了更加适宜的方法，还在于把人员的精简。对那些磨洋工且业务不熟练，没有前途的人员，给予解雇。
除条件和待遇的改善所产生的积极效果外，另一有效措施可以在以下的内容中得以体现。观察10个老手女工和优秀检验员的工作记录后可知，这些老手女工的进步完全得益于管理办法的改进，这一点毋庸置疑。在比较过程中，让这10个女工都做同一种工作——检验直径为0125英寸的自行车滚珠。
这一比对工作开始于某年3月。由于一些原因，在头3个月对女工们的工作记录并不是很详细，但由于计日制的实行，也大约增加了33%的产量。在由6月的计日制到7月改用计件制期间，每天的工作时间都是105个小时，每天增加产量37%。这一数据显示，增产原因完全来自方法的改进。而7~8月（7月份每天工作105小时，8月份每天95小时）的日产量则增加了33%。
相对于8月份（每天工作95小时），9月份（每天工作85小时）的产量增加了008%。这些数据足以表明，女工们在9月份用每天85小时检验的滚珠数量比8月份每天95小时的还要多些。
同是10个女工，由于9月份采用了计件制，她们每天85个小时所完成的工作量是3月份计日制下每天105小时所完成工作量的242倍。（如果按每小时计算，这个倍数还要更大）女工们在计件制下每周能拿到65~95美元，而在计日制下仅拿35~45美元，且计件制下检验的精准度提高了3333%。
对这一工作时间的研究，主要由我的朋友汤普森（Sanford EThom－pson）总工程师完成，他在两种工资制度过渡期间负责女工的管理工作。而甘特先生此时正任工厂厂长，我则负责对系统化的工作进行指导。
鉴于企业的类型不同，其所采用的工资制度也就大不相同。一家简单的吨活小厂与一家大型机器工厂相比，前者由于产品单一，只需一个记忆力强的人记住所有工作细节，再配几个较低工资的助手，即可推动事业的成功；而后者由于工作种类繁杂，工资制度也会随之变化，不可能采用一种形式，且个人作用微不足道。
由于组织类型之间存在很大的差异性，经常会发生管理人员跳槽到另一家工厂后虽然与之前任职相同，但却很难取得成功的情况。某管理者从一家小型工厂转到大型工厂后还就任原职，对于同样的管理工作，他竟做得一塌糊涂。
选择大型工厂的案例更能说明有关组织类型的内容。因为复杂的问题可以简单化，简单化后也就自然能被运用到那些小型的工厂中了。因此，我选择了制造杂项机器的大型工程企业。
这种大型工厂多采用军队式的组织形式。将军下达的命令通过校官、尉官及士官等逐级传达给士兵。大型工厂同样如此。经理下达命令后，由厂长、车间主任、工段长、班组长逐级传达到工人耳朵里。大型企业的工段长及班组长的任务繁重，需要一定的专业知识，甚至某方面的天赋。因此，具有某方面天赋并经过多年专业培训的人员，才能胜任这样的职位。当然，也正是由于很能找到这样的人才，而很少听到那些大型工厂在成立之初就具备一定规模的。那些有一定基础的老牌工厂的管理者，对这样的困难体会得并不深刻。因为他们这种工厂现任的车间主任和助理人员，在其负责的管理岗位上已经做得比较成熟了。他们现在较为成熟的管理缘于自身的天赋、钻研、多年的培训和不断地被淘汰。不过，这些工厂中的经理现在对这方面的困难也很了较深的认识。为了让工段长能有效发挥个人才能，近几年经理们花费了成千上万的美金用于工具机器的重新归类，如刨床、铣床、车床等各归其位。这样，原来负责多项工作的工段长现在可以缩小点工作范围了，知识面也不用要求太宽了。
所以说，那些起初就极具规模的大型工厂要想得到适合的车间主任和工段长人选，几乎是不可能的。一开始我就体会到了这一困难，在制造业的组织工作中，甚至难以克服。根据多年的经验，我突破重重阻挠，这些阻挠来自各部门领导、车间工段长及班组长等中低层管理者的反对等，对他们进行培训并教授他们如何负起新的职责，但组织上的问题却不见改善。在此基础上我又进行了深度分析并认为，要想让工段长和班组长们改变现有的工作方式，并加快速度，就要让他们遭遇困难，因为人只有身在其中，才能有更深刻的体会。但由于这些人非常固执，想说服他们做出改变并非易事。他们当初之所以能到工厂来就任，原因之一就是因为他们的性格坚毅。但坚毅过头，就变成了固执。再加之他们平时爱命令别人，因此他们的反对声是极其有力的。
凭借自身经验我知道，绝大多数工厂的高级职员都比较缺乏。由于管理者人数的缺乏，于无形中加大了生产成本。在军队式的组织结构下，工段长要对整个工厂负责。若以前述四项原则作为衡量标准的话，显然，他是达不到的。现把工段长职能内的工作介绍如下：安排车间内部所有工作；确定工人的工作内容及其操作方法；核查每件活是否按正确操作进入下一道工序；关注工作细节，核查漏洞，确保工人的快速工作；制订下月工作计划（主要看工作量和工人数量是否匹配）；维持车间纪律；调整工人工资；确定计件制下的工资额度；工人考勤记录等。
