国内的中小企业经过几年的高速发展，已经越过了敢干、能吃苦就能有所成的初始阶段，面临着一个新的十字路口，生产销售上了一定的规模，市场营销环境起了重大的变化，还以原来的模式继续经营，确实已无法适应新的形势，很多企业目前引进人才、引进外脑、导人现代企业管理制度、对员工进行管理培训等做法是需要的，但一定要充分考虑到公司的基础与实际情况，循序渐进地进行。要清醒地识别管理理论中哪些是启发思维的，哪些是可以照搬的，避免走向另一个极端。“股份制改造、经营权、所有权分开”这些时髦的词汇我们拿来了不一定就能适应我们的现状，“家族化、亲情管理”这些被理论界痛骂的“过街老鼠”我们抛弃后也并不一定就会飞速发展，企业的情况千差万别，不要奢望一种模式或理论能放之四海皆准，如果真是这样，那做企业也就太容易了，拿着模式套套就可以了，但有几个企业是套模式成功的呢？
现代企业的管理制度是需要的，家族化管理也并不是没有弊病，但我们在作任何决策时都应充分考虑到企业目前处于何种位置，根据企业的具体情况循序渐进地导入现代企业制度，活学活用管理理论，到什么山唱什么歌，从而避免集中营战俘的悲剧。
营销金法
懂得营销管理，才能更好地掌握多方的活动方向。对方的一举一动，可以通过营销管理理论来分析他们下一步的战略、自己应该避免的问题。
降价策略并非上上策
陶朱公，春秋末期人，即助越王勾践一战灭吴的大智者范蠡，堪称历史上弃政从商的鼻祖和开创个人致富记录的典范。《史记》中载：“累十九年三致金，财聚巨万”，当然入选为“中国一卜大富豪”之首。
陶朱公很有经商的头脑。他根据市场的供求关系，判断价格的涨落，即“论其（商品）有余和不足，则知（价格）贵贱。”他发现价格涨落有个极限，即贵到极点后就会下落，贱到极点后就会上涨，出现“一贵一贱，极而复反”的规律。这就很符合现代市场规律的发展。因为一种商品价格上涨，人们就会更多地生产，供应市场，这就为价格下跌创造了条件。相反，如果价格太低，就打击了积极性，人们就不愿生产，市场的货物也就少了，又为价格上涨创造了条件。故他提出一套“积贮之理”。这就是在物价便宜时，要大量收进。他说“贱取如珠玉”，即像重视珠玉那样重视降价的物品，尽量买进存贮起来。等到涨价之后，就尽量卖出。“贵出如粪土”，即像抛弃粪土那样毫不可惜地尽数抛出。
他离开越国后，来到了齐国首都临淄。
经过考察，他发现有一条街上有几家饭馆生意红火，于是也在那个地段开了家饭馆。始料未及的是，他的店和其他饭馆价格相当，却无人问津。陶朱公经过观察，发现光顾这条街的食客大多是为人担货的脚夫，而那些生意红火的饭馆，已经和脚夫形成了相对固定的惠顾关系，因而以回头客为多。
于是，陶朱公把小号碗换成大号碗，增加了饭菜的分量，但价格不变。这一招产生了立竿见影的效果，一个月下来，相对固定的顾客就达到50多个。
陶朱公再接再励，改变了饭馆的采购时间，尽量避开早上和中午的高峰期（此时价格高），并将采购节省下来的开支用来改善饭菜的质量，加入更多的鸡蛋和蘑菇，而价格依然不变。
结果，新面孔接踵而至，饭馆顾客盈门，陶朱公从小小的饭馆发家，三年间就在当地开了几十家分店。
价格不变，而改变产品的分量和质量，陶朱公的营销策略的确高明。在竞争中，价格是一个敏感的话题，降价也未必是一应百变的策略，如果搞不清楚状况而盲目降价，有时反而会弄巧成拙。
20世纪70年代中期，索尼彩电在日本已经很有名气了，但是在美国却不被顾客所接受，因而索尼在美国市场的销售相当惨淡。为了改变这种局面，索尼派出了新任的国外部部长卯木肇先生前往美国的芝加哥市。
卯木肇先生风尘仆仆地来到芝加哥市，令他吃惊不已的是，索尼彩电竟然在当地寄卖商店里尘垢蒙面、无人问津。卯木肇先生百思不得其解，为什么在日本国内畅销不已的优质产品，一进入美国竟会落得如此下场？经过一番调查，卯木肇先生知道了其中的原因。原来公司的前任部长曾多次在当地的媒体上发布降价销售索尼彩电的广告，使得索尼在当地消费者的心目中有着低贱、次品的糟糕印象，索尼的销量当然会因此受到严重的打击。
可见，降价策略在当时的情况下是完全失败的。对于消费者而言，电视的价格虽是选择购买的标准之一，质量更不可忽视，为了图便宜而抱一台质量低劣的电视回家，可能看不了多久就出问题了，最终得不偿失。而索尼的降价行动切切给了消费者质量低劣的信息。
但是如何才能改变这种印象、改变销售的现状呢？卯木肇也一筹莫展。
来到芝加哥一个星期了，卯木肇都没有好好欣赏过这里的美好景致。一天，他驾车去郊外散心，在归来的路上，他注意到一个牧童正赶着一头大公牛进牛栏，而公牛的脖子上系着一个铃铛，在夕阳的余辉下叮当叮当地响着，后面是一大群牛跟在这头公牛的屁股后面，温顺地鱼贯而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞顿开，他一路上吹着口哨，心情格外开朗。想想一群庞然大物居然被一个小童管得服服帖帖的，为什么？还不是因为牧童牵着一头带头牛吗！索尼要是能在芝加哥找到这样一家“带头牛”商店来率先销售，岂不是很快就能打开局面？卯木肇为自己找到了打开美国市场的钥匙而兴奋不已。
马歇尔公司是芝加哥市最大的一家电器零售商，卯木肇最先想到了它。
为了尽快见到马歇尔公司的总经理，卯木肇第二天很早就去求见经理，但他递进去的名片却被退了回来，原因是经理不在。卯木肇心想：刚刚上班，经理不可能不在，不想见我才是真的。那我就天天来，看谁有耐性。第三天，他特意选了一个估计经理比较闲的时间去求见，但回答却是“外出了”。难道说真的要学诸葛亮三顾茅庐？卯木肇不想放弃，他第三次登门，经理终于被他的耐心所感动，接见了他，但却拒绝卖索尼的产品。经理认为索尼的产品降价拍卖，形象太差。卯木肇非常恭敬地听着经理的意见，并一再地表示要立即着手改变商品形象。
和经理有了一面之缘，卯木肇开始实施他下一步的工作计划：立即从寄卖店取回货品，取消降价销售，在当地报纸上重新刊登大面积的广告，重塑索尼形象。
做完了这一切后，卯木肇信心满怀地带着刊有新广告的报纸再次叩响了马歇尔经理的门。令卯木肇意想不到的是这位马歇尔经理还是抱着对索尼横挑鼻子竖挑眼的态度：索尼的售后服务太差，无法销售。这一次卯木肇没有作过多的解释，因为他明白了他的下一步计划：立即成立索尼特约维修部，全面负责产品的售后服务工作；重新刊登广告，并附上特约维修部的电话和地址，24小时为顾客服务。
卯木肇第三次去见马歇尔经理时，已做好了又一次被挑剔的准备。果然，经理再次重申：索尼在当地形象欠佳，美誉度不够，不受消费者欢迎。屡次遭到拒绝，卯木肇还是没有灰心。
为了扣动这位经理，卯木肇想出了一个计策，他规定他的每个员工每天拨五次电话，向马歇尔公司询购索尼彩电。马歇尔公司被接二连三的求购电话搞得晕头转向，以致员工误将索尼彩电列入“待交货名单”。这令经理大发其火，这一次他主动召见了卯木肇，一见面就大骂卯木肇扰乱了公司的正常工作秩序。卯木肇笑逐颜开，等经理发完火之后，他才对经理说：“我几次三番地来见您，一方面是为本公司的利益，但同时也是为了贵公司的利益。在日本国内最畅销的索尼彩电，一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”但这位经理还是找了一个理由：索尼产品的利润少，比其他彩电的折扣少2%。正是经理的这一句话，让深谙营销的卯木肇看到了成交信号。他知道经理已经动心了，只不过给他一个台阶就行了。于是，卯木肇如是说：“折扣高2%的商品摆在柜台上卖不动，贵公司的获利不会增多；索尼产品折扣虽然说少了点，但商品俏，销量大，资金周转快，贵公司不是会获得更大的利益吗？”在卯木肇的巧言善辩下，马歇尔公司总经理终于同意放两台索尼彩电在卖场，不过条件是：如果一周之内没有消费者购买，就立马搬走。
为了开个好头，卯木肇亲自挑选了两名得力干将，把百万美元订货的重任交给了他们，并要求他们破釜沉舟，亲临马歇尔公司卖场促销，如果一周之内这两台彩电卖不出去，就不要再返回公司了。
两人果然不负众望，当天下午4点钟，两人就送来了好消息。马歇尔公司又追加了两台。至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥的“带头牛”商店。随后，进入家电的销售旺季，短短一个月内，竞卖出700多台。索尼和马歇尔从中获得了双赢。
有了马歇尔这只“带头牛”开路，芝加哥市的100多家商店都对索尼彩电群起而销之，不出3年，索尼彩电在芝加哥的市场占有率达到了30%。
对症下药，是治病的基本原则
同样，如果一个企业在竞争中失利，首先要做的，就是找一找自己的“病根”，切忌“头痛医头”。
价格大战是商家在竞争中常用的手段，但这一竞争策略并不是包治百病的“仙丹”，如果企业连自己最根本的弱点都没有找到，就匆匆拉“降价策略”上马，不能彻底地解决问题不说，其导致的后果更是难以估量。
当然，商家的价格战打得越闪，越“惨烈”，消费者就越能尝到“甜头”，得到更多的实惠。商品价格降了，就等于实际上提高了货币的购买力，同样多的钱就能买到更多的东西，钱就更“值钱”了，这当然是值得高兴的事了。
的确如此，对消费者来说，希望物美价廉，但消费者更希望能够得到同质同价的享受。可以说，低价如果没有了品质的保证，并非是百姓永远钟情的玫瑰。
从2000年开始的空调大战已经8年了，据业内人士预计，现在市场上的400多个空调品牌，未来几年内能生存下来的品牌不会太多，有人甚至断言不会超过两位数，那些热衷于搞价格战的企业被淘汰是必然的趋势。
业内人士分析，要维护价格秩序，首先，要把产品的成本、价格与一定的质量标准联系起来。其次，市场是多层次的，满足不同层次消费者的需求、占领市场，最好是通过开发高端、中端和低端的产品来赢得不同消费层次的消费者。不同价格的产品的材质是不同的，以低端产品的价位想得到高端产品的享受是不可能的，应坚持优质优价，低质低价。
可以说，在价格大战的无序“厮杀”中，难有最终的赢者，一个有长久生命力的品牌，无不与产品的信誉、服务、质量息息相关。
事实上，如果消费者关注的只是你的价格，就说明你的产品已经没有任何特色，聪明的营销者，这时就应该设法突出产品的特色，而不是一味地在价格上做文章。
营销金法
对症下药，是治病的基本原则。如果根本问题不在价格上，就不要降价。
人性化的现代竞争
有这样一个故事：
鹰和狐狸为邻居，鹰住在树上，狐狸住在树下。
白天，鹰去外面寻找食物，狐狸就爬上树把鹰的一个孩子吃了。鹰回来后，发现少了一个孩子，非常伤心，他知道是狐狸干的，也不去找它评理，晚上，当狐狸睡熟了，鹰立刻把狐狸的所有孩子都吃了。
第二天，当狐狸醒来时，发现孩子一个也不见了，知道是鹰干的，想找鹰去评理，可鹰带着孩子早已不见了，仅剩下一个空窝。
鹰和狐狸就是互相坑害对方，最终使自己都失去了心爱的孩子。
下面是另外一则故事，读者不妨与上面的一则故事对照来看：
有两个僧人走在漆黑的路上，因为路太黑，僧人被行人撞了好几下。他继续向前走，看见有人提着灯笼向他走过来，在微弱的灯光下，僧人发现，提灯笼的竟然是一个盲人。
僧人很迷惑，就问道：“既然你是盲人，为什么还要打灯笼呢？是为了迷惑别人，不让别人说你是盲人吗？”
盲人说：“不是的，我听别人说，每到晚上，人们都变成了和我一样的盲人，因为夜晚没有灯光，所以我就晚上打着灯笼出来。”
僧人感叹道：“你的心地多好呀！原来你是为了别人！”
盲人回答说：“不是，我为的是自己！”
僧人更迷惑了，问道：“为什么呢？”
盲人答道：“我是盲人，什么也看不见，但我从来没有被人碰到过。因为我的灯笼既为别人照了亮，也让别人看到了我，这样他们就不会因为看不见而碰到我了。”
这两个故事，寓意不言自明。点灯照亮别人，更照亮自己；反过来，若以损害对方利益为目的，最终必伤害自己。在现代理念中，市场同样是一个由生态链相互依存形成的生态系统。随着全球经济一体化的日趋明显，营销者必须明白：现代竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作。
现代营销理论用博弈来解释这个问题
营销的主要目标是通过提供产品或服务来满足目标顾客的需要，从而获得最大利润。为了实现这一目标，公司必须与许多参与者打交道，如顾客、供应商、竞争者等。每个参与者就如同是博弈论中的局中人，公司的每一营销决策都会对参与者产生影响：参与者的反应反过来又会影响公司的下一步决策，如何决策才能使大家的利益达到均衡呢？这正是博弈论所研究的问题。
运用博弈论可以帮助我们创建营销的价值网，清楚说明营销环境中的所有参与者及他们彼此的关系。
价值网描述了所有参与者的不同角色，可以帮助我们了解及开发营销环境中的所有互相依存关系，是营销决策的基础。
例如，为了摆脱汽车市场恶性循环的价格战，通用汽车公司主动重塑竞争，发行了一种信用卡，称作GM卡。根据这种信用卡的规定，持卡人购买或租用通用汽车时，可享受5%的折扣，以每年不超过500美元，累计不超过3500美元为限。GM卡很微妙地改变了价格战，创造了一种从双输到双赢的局面。因为GM卡取代了通用汽车公司过去使用的诱因，对非持卡人来说，通用汽车的车价相对较高，因为经销商不再提供现金折扣了。这些潜在购买者可能会考虑购买福特或其他品牌汽车，福特汽车公司也获得了喘息的机会，从而回避了危险的价格战。
国内的蒙牛也给我们提供了这样的案例：蒙牛公司在成立之初，中国的乳业市场已经基本被伊利、光明、三元等前辈们瓜分完毕了。此时，蒙牛并没有急于向任何一位老大发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的、心理的、地域的和公共关系等手段，博得广大消费者的认可和供应商的支持。
