消费者的喜好是不断变化的。这些变化对市场导向的企业意味着机会，而对于内部导向的企业则无异于一场灾难。麒麟的起飞是靠抓住了消赞结构的变化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消费结构的变化。朝日敏锐地觉察到消费者对啤酒潜在需求上的变化，全力推出“干啤”这一啤酒新观念，并为了保证战略构想的实施，集中企业资源，全力打造标志性干啤品牌。这一过程中最为重要的是，朝日重组了顾客的价值曲线。经过持续的运营流程的改善，朝日大大提高了“啤酒鲜度”这一价值要素，其结果是朝日所描绘的价值曲线显着不同于竞争对手，并且这种新的价值标准是为顾客所接受的，朝日最终赢得了顾客，赢得了市场。
营销金法
处于劣势的企业可以用价值创新的战略来打败对手，但以价值创新的途径所形成的新经营模式，若不能以企业自有的核心技术作为支撑，很容易被竞争对手模仿，难以长期占据优势。长久之计在于：企业应利用这段有限的时间，利用学习曲线迅速降低成本，从成本上来阻遏竞争对手的模仿。
必要时需淘汰现有产品
市场是产品最权威的检验者，如果一个产品无法占有市场，那么这个产品必须被淘汰。这是市场运行的规律，也是一个企业营销的必然法则。如果一个企业要生存，适时地淘汰已经不适应市场趋势和发展的产品是一个必然的选择。
淘汰产品不是抛弃，而是为了便于集中精力和资金生产更符合市场需求的产品，以迎合市场，保证自己的生存。很多事实证明，没有淘汰就没有进步。所以，当一个产品已经和市场严重脱节，已经不能满足消费者的需求的时候，淘汰在所难免。
淘汰产品需要一定的魄力和决断力，更需要对市场的灵敏反应和把握。如果略构想的实施，集中企业资源，全力打造标志性干啤品牌。这一过程中最为重要的是，朝日重组了顾客的价值曲线。经过持续的运营流程的改善，朝日大大提高了“啤酒鲜度”这一价值要素，其结果是朝日所描绘的价值曲线显着不同于竞争对手，并且这种新的价值标准是为顾客所接受的，朝日最终赢得了顾客，赢得了市场。
淘汰产品需要一定的魄力和决断力，更需要对市场的灵敏反应和把握。如果对产品的发展趋势和市场潜力没有较多的了解和把握，那么就无法作出对淘汰产品的正确决策，更不能适应市场新的变化和需求。
淘汰旧的产品是和该产品的销售情况、效益、消费者的信息反馈等情况相挂钩的。如果一个产品无法在市场上销售出去，难以获得人们的关注，那么它就必须被淘汰。
淘汰旧的才能产生新的，淘汰产品是对企业自身的重新整理和反省，也是企业实现重生的机会。
一个企业要寻求发展，必须甩掉不必要的包袱，轻松上阵，否则便不能全心全意投入到新的竞争和市场发展当中去。促进产品更新换代，是保证企业不断发展的必要措施。
营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。企业要保证自己在市场上的优势，保证不断地发展和扩大，就要在原有的基础上不断地改进自己，要在市场还没有淘汰自己的产品之前自己先淘汰自己，这样才能不断进步，并且不断得到消费者的支持和信任。
创立于1901年的美国吉列公司，是世界最大的剃须刀生产企业，也是生产优良剃须刀最有实力的企业。目前吉列剃须刀和相关产品在美国市场占有率高达90‰，全球市场的份额竞达到700‰。据估计，如今在北美每3个男性中就有1个使用吉列锋速3剃须刀。2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。吉列目前有3万多员工，在世界各地都有自己的销售代理公司。
吉列之所以能够创造今天的成就，和它能够不断地推陈出新，敢于淘汰自己的老产品、更新新产品有不可分割的关系。吉列的经营理念就是：自己淘汰自己，让消费者永远使用最先进的产品。
1962年，美国一家叫威金斯的公司推出一款不锈钢刀片，使用寿命是普通剃须刀的3倍。虽然威金斯公司并没有对吉列形成威胁，反而因为自己的经营不善倒闭了，但是威金斯的产品却震撼了吉列，他们意识到产品更新换代的时刻到了。如果自己不淘汰自己的产品，迟早被后来的竞争者所淘汰。于是，吉列集中精力研发出了不锈钢刀片，淘汰了原来的普通刀片。
1972年，吉列又在原来单面剃须刀的基础上推出了双面剃须刀，使用更方便。于是他们主动淘汰了单面剃须刀。到1977年，吉列又推出了旋转式剃须刀头，效率和感觉更好。然后，他们淘汰了双面剃须刀，将旋转剃须刀作为自己的丰导产品。
1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在剃须刀领域的领导地位。自20世纪20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。1989年，吉列推出了感应式剃须刀，让剃须更加舒适和方便，并且成为一种享受。经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。
吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。迄今，吉列品牌的剃须产品主要包括：锋速3系列、超级感应系列、感应系列、超滑旋转系列、威锋系列、超级蓝吉列双面系列等，吉列女士专用刀架、刀片Venus、吉列女士超级感应系列等。个人护理产品主要包括：吉列男士护理系列（须前、须后）、吉列刮胡泡系列等。
吉列就是通过淘汰自己的方式不断改写着历史，永远引领着剃须刀行业的潮流，成为当之无愧的行业引领者。
营销金法
不想被对手打败，就要先自己打败自己；不想被对手所淘汰，就要自己先淘汰自己。虽然暂时有点痛苦，但总是强于被别人淘汰时无路可走。自己淘汰自己，是对市场规律深刻认识的体现，也是对市场运行规则的有效利用。
来自柯达与富士间的战争
美国柯达摄影器材公司是世界上最大的摄影器材生产商，它的照相机、胶卷、相纸等摄影产品均享誉世界。这家由一位普通银行职员创立于19世纪80年代的公司，经过一百多年间几代人的苦心经营，现在的年营业额已超过200亿美元。
日本富士公司无论是历史和实力均不如柯达公司，迄今为止不过只有几十年的历史。但在日本企业家特有的顽强经营下，经过不懈地励精图治，目前年营业额为130亿美元，成为仅次于柯达公司的世界第二大摄影器材公司。
柯达的胶卷在1899年已畅销于日本市场，直到1946年，它在日本市场还占有绝对的垄断地位。但是，随着第二次世界大战后日本工业的逐步发展及日本富士摄影器材公司的兴起，到20世纪70年代，柯达的产品已几乎被富士逐出日本市场了，仅占有日本15%的市场。而富士则占有近80%的份额。
令柯达公司刻骨铭心的一次失败发生在1984年洛杉矶奥运会期间。当时奥运会开幕在即，而大会的指定胶卷尚未最后确定。柯达公司的公关广告部门对最后的结果十分自信，认为依仗柯达的信誉，奥运会又在自己的家门口举行，指定胶卷非柯达莫属。因此，柯达公司对会场外各家厂商激烈的夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告不值得。当美国奥委会主动派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价，盛气凌人，甚至要求组委会降低赞助费。
富士公司乘虚而人，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶卷的专用权。随后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势。奥运期间，美国各地富士的标志铺天盖地，各奥运服务中心里，日冲洗1300个胶卷的设备每日不间断地运行，在大会期间，冲洗胶卷20万个。富士公司公开表示，要让各国的运动员和观众时时处处都能见到“富士”标志。
富士公司在柯达公司的后院里成功地放起了一把火，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。柯达公司的领导层在检讨了奥运失误之后，立即制定针对富士的销售战略，并发誓要报这一箭之仇。
而富士公司由于海外市场拓展过速，产品成本有所上升，因而不得不放慢开发新产品的步伐。柯达公司看在眼里，喜在心上，决定以其人之道还治其人之身。
1985年，柯达公司迅速从3个方面对富士公司控制的日本本土市场发起进攻。首先，在日本的东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本商人合作经营，借助他们的力量开展促销活动。其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。例如买下了日本启农工业公司的20%股份，这家公司是生产20毫米小型照相机和影片摄像镜头的，但它的知名度不高。柯达公司则将该公司的产品贴上自己的商标出售，既帮助启农公司摆脱了困境，又帮助柯达的品牌重新出现在日本。最后，不惜成本进行广告宣传。当时富士公司上上下下都为奥运会上的胜利而沾沾自喜时，竟忽略了对本国市场的巩固。柯达公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹广告牌，在电视和报刊上大登广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助活动。1988年汉城奥运会上，柯达公司不敢怠慢，主动给了日本体育代表团一笔资助。柯达所做的这一切，都在慢慢地改变着双方实力的对比。以1988年汉城奥运会柯达重新夺回大会指定胶卷专用权为标志，表明柯达公司已逐渐从洛杉矶奥运会的阴影中走出来，重新确立了行业领袖的形象和对富士公司的竞争优势。
1990年，柯达公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。这一下，大意失荆州的富士公司慌了手脚，不得不把大量精明强干的推销员从海外调回日本从事推销，同时成倍增加国内的广告费投入，以图夺回自己的阵地。这样，事隔5年，柯达公司总算实现了报仇的心愿。
虽然1984年洛杉矶奥运会事件的余波已渐渐平息，但是在其他许多领域内，柯达公司与富士公司为了争夺摄影器材行业的世界霸主，双方的斗争一直非常激烈。从20世纪70年代富士公司逐渐崛起开始直到现在，这种斗争尚没有平静下来的迹象。如1995年5月，富士公司就对柯达公司进行了激烈的反击宣传。针对美方指控其利用“利润庇护法”阻止柯达公司产品进入日本市场的说法，富士发言人说：“美国人虚伪而不讲道理，不公平竞争是美国人的惯用伎俩，而非日本人所为。”该发言人还声言将在适当的时候透露细节。
同样在1995年5月，一位美方资深贸易官员说，柯达与富士的争端已成为仅次于美日汽车贸易的重大事件。而富士公司的人士称，它将一方面求助于美国律师，另一方面寻求本国政府的支持。也在同一时间，日通产省一高级官员出面驳斥柯达公司的指控，说尽管富士公司占有日本彩印市场的70%份额，柯达的份额只有10%，但在美国市场上情形刚好相反。另外，自1990年以来，日本对进口胶卷和彩印纸征收的关税为零，而美国对来自日本的同类产品却征收3.7%的关税。美国人承认日本产品进入美国的市场有关税，但“这是另外一个问题，双方目前的争执是日本对美产品关闭销售渠道”。据柯达公司方面介绍，在美国，生产厂家可将产品直接就近批发给零售商，而日本的彩卷和彩印纸市场则掌握在4家销售商手中，覆盖整个日本市场的大量零售商都要经过他们才能进货。双方各执一词，难分难解。看来，这场柯达富士之争，由于有着深厚的政治与经济背景，所以还将继续进行下去，远远没有到结束的时候。
世界贸易大国和国际大公司之间为瓜分市场而进行的贸易大战实在是屡见不鲜。近年来，美日汽车摩擦，中美纺织品淡判，美欧农产品协议，无不是这种贸易战的经典案例。
营销金法
这些案例给我们的启发是，要想在贸易战中站稳脚跟、打垮对方，除了产品的生产要精益求精、质量要过硬，更重要的是产品的销售工作要加强。既要加强销售工作投入，包括资金和人力的投入，也要提高销售人员素质，包括能力和学历。
