冯仑非常欣赏卡耐基的做法，他认为做公益慈善事业既能保持生产领域里的效力，又能解决社会当中的不和谐和社会差别造成的矛盾。总的看来，冯仑“花钱的艺术”颇具学术水准。这并不是说，冯仑的观点空阔而脱离实际；恰恰相反，这些观点是冯仑从多年的商业生涯中总结出来的，只是冯仑对其进行了提炼、萃取，抽象化为普遍适用的理论。作为一个“前学者”，冯仑也许是当前中国商界最适合做这种理论总结的人选了。
（第4节）作最好的决策
如果一个好的董事长不准备作出更好的、优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有责任，那么他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。
--摘自冯仑文章《做一个超乎寻常的董事会》
股份制企业的董事会是股东推举出来代表行使股东权益的代表，股东们推举出董事会是希望董事会能够作出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要超过所有股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，权力和责任是相对的，董事会在行使权力的同时也要承担责任。一个好的董事长是董事会的代表，如果一个好的董事长不能作出更好的优秀的决策，同时不能承担由此而带来的责任，那他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。这是冯仑坚持的观点。
冯仑在决策方面追求的一个境界是：作一个要消灭其他决策的决策，也就是做最好的决策，因为他认为越是好的决策越省心，这个组织越简单，赢利越好，事情越少。在《做一个超乎寻常的董事会》一文中，冯仑写道：
布隆伯格（曾任纽约市长）是彭博资讯发展史上一个很成功的CEO，我在不经意间看到他讲的一句话：第一，作出超乎寻常的正确的决策；第二，准备承担责任。我觉得这句话很好地反映了企业家的责任，也特别准确地反映了董事会的职责。
冯仑始终把董事长的责任放在心上。为了筹备2007年下半年的一次董事会，他事先不断地召开战略务虚会。所谓“战略务虚会”，就是不拘范围，不决定事项，没有主题，就公司的宏观问题，结合外部环境的变化，未来有可能选择的几个方向告诉给董事会成员，然后听取每个人的意见。他这样做的目的就是为了能够作出更正确的决策。
有着二十年从商经验的冯仑把公司的决策看得非常重要，比如万通选择美国模式必然会使万通的财务弹性增大，而土地储备减少。这一决策带给万通的优势很快就会显现。冯仑认为，创业者个人权力一定要受规则的制约。万科在企业内部已经建立了反对机制，这使他们的决策更加科学合理，对企业的发展更加有利。正因为此，冯仑认为万通也应该有合理的反对机制，因为没有制约机制企业内部就潜在着更大的危险。在制约机制下，冯仑提出的任何建议都要先经反对机制探讨，然后再正常决策。这种做法可以减少未来的执行成本和纠错成本。对此，冯仑说：
要把决策的责任看得像天一样大。不管企业多大、多安稳，一项决策的可能破坏力都是巨大的。我们的选择是支付足够多的决策成本，以减少未来的执行成本和纠错成本。
冯仑之所以这么说，是因为他认为中国人好像从来都吝啬决策成本，而愿意支付大量的纠错成本，拨乱反正、治理整顿、调整。决策不花成本，而是一个领导者的一个主意或想法，但如果没有制度制约，决策就可能会偏离轨道，遗留下大量问题。而解决这些问题的代价又往往是巨大的。
（第5节）做优秀的“交警队长”
万通在历史上遇到过很多这样的挑战，在股东、董事之间法律上的拿捏需要处理得非常微妙，这样一些微妙的法律拿捏最考验董事长、董事会的水平。
--摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》文章
《一碗水要端平》
对于上市公司而言，董事会的作用至关重要，公司治理专项活动要见成效，治理水平要真正迈上新台阶，关键在于开好董事会。那如何才能开好董事会呢？冯仑认为，最重要的一条是不预设立场。
有一次，万通在天津召开董事会，这次会议开了10个小时，是万通历史上耗时最长、强度最大的董事会。这次董事会有一个鲜明的特色，就是不预设立场。对此，冯仑在《万通》2009年5月号文章《一场马拉松式董事会》中写道：
这次董事会主要的股东、我本人以及泰达方面私下都没有沟通，完全按照自然的状态召开。会议中涉及一些大项目的计划，甚至包括公司改名等大的议案，每个董事会包括每个参会人和旁听的监证会人员事先都不知道结果会怎样，只能表达自己的观点，大家进行完全开放式的讨论。我就是希望大家完全按照自己的想法，独立地思考和表达自己的意见。结果，不预设立场开董事会带来了N个“第一次”。这是我事先没有想到的。
正是因为这个原因，所以出现了很多“第一次”第一次出现了表决议案时大股东持两种意见的情况，第一次出现了没有通过表决的议案，第一次暴露出万通在董事会工作当中的缺陷以及管理层在面对董事会时的经验不足。另外，有一位独立董事第一次表示了反对意见，没有投赞成票，而在以往，董事长一般会与独立董事事先沟通，因此他们一般都不提出反对意见。
开一个不预设立场的董事会，可以让董事们真正用脑袋思考问题，按照自己的立场决定问题，还对董事会作出科学、正确的决策，将董事会开好都有很大帮助。开不预设立场的董事会，对董事会和董事长都是一个非常好的实践和挑战。
此外，开好董事会还要注意事先的沟通和程序的合法。冯仑认为，这样做是保证董事会能按法定程序开展工作、迅速作出判断、提高效率的关键。要开好董事会，不是简单地举手表决就能完事的，而是要认真讨论，让每个董事都表达出自己真实的意见，然后按程序行使权利。对一些反对意见应该给予更多尊重，由相关人员提出新的改进措施，使公司董事会的反对意见成为公司积极发展的声音，由此和管理层进行互动，推动企业始终沿着正确的轨道发展。
在2007年12月召开的一次董事会上，一些投资的方式和项目引起了大家的分歧。这是最近几年冯仑在主持董事会工作中遇到分歧最多的一次，对他来说无疑是一个很大的挑战。为什么会出现分歧呢？主要原因是事先沟通不够充分。比如原计划有一些项目需要通过，但事先沟通不够充分，也没有事先列入议题，只是计划在会上通报一下，可介绍情况时提案人却希望能够通过正式决议。大家本来就没有充分了解项目的详细情况，临时了解又不能充分消化，还要马上表态，这就会让人难以接受，所以也就造成了分歧。
遵守董事会程序也很重要。按照正式规范的做法，所有董事会议题应该提前通知给董事会成员，提前5~7天把资料发给他们。出现临时提案是任何董事会都无法避免的，所以这种临时提案往往分歧较多。另外，如果对于某些临时议题无法达成一致，可是又希望这些议题在下次会议时能够成为重点，这时就需要主要的董事特别是独立董事，能继续追踪，进行研究，提出改进方案。
严格按程序推动董事会的工作也是开好董事会的重要方面。2007年年底至2008年年初，冯仑接到董事会电话通知，让他去开董事会，而他当时正在外地，无法参加会议，于是就决定授权给别人替他参加，但是后来会议更改了时间，正式发通知时，竟然没有通知冯仑就开会了。这是万通一个临时董事会在程序上出现了一点疏漏，虽然事情不大，没有引起什么不必要的麻烦，但是冯仑觉得有必要引起董事会的注意。冯仑认为，虽然议题不是很大，但应该严格按照程序来办，不来也至少要有一个书面告知，冯仑签字作出委托，决议程序才不会有问题。这件事让他认识到，必须要严格按照程序来推动董事会的工作。他在个人电子杂志《风马牛》0801期的文章《做一名优秀的“交警队长”》中写道：
保证程序是董事长最重要的工作之一，必须确保一切都按照《公司法》、按法律规定、按公司章程，甚至按公司内部约定来执行，而且一定要非常清楚、非常严格，绝不能出程序错误，凡事要有证据，文件一定要送达，包括会议记录保存等程序细节都要特别注意，以便事后在一些问题上有对证。总体来说，目前万通的董事会越来越符合一个高标准的治理结构的要求，我也坚持更加严格地按照程序来推动董事会的各项工作，做一名优秀的“交警队长”。
（第6节）董事会怎样“上市”
最近我发现上市公司和非上市公司在开董事会时有些不同，却又有很有趣的现象：上市公司参会的董事对董事的法律责任、独立董事的义务等都非常清楚，所以董事会上大家发言比较谨慎，而且特别认真；非上市这边，虽然也很认真，但大家开会心情轻松。
--摘自冯仑文章《鞭策之有形与无形》
万通存在两个董事会，一个是没有上市的万通实业的董事会，另一个是已经上市的万通地产的董事会。在开过几次董事会后，冯仑感觉到这两个董事会开会的风格和压力不太一样，在上市公司，内在的约束和压力非常大。所以冯仑才会在个人电子杂志里写出上面一段话。
有些公司的独立董事对自己每次开会都作出批评和建议的做法产生怀疑，于是就找到冯仑，问冯仑他这样做到底是对还是错。冯仑告诉他说，不批评的话，经理人就没有压力，经理人没有压力，他就得批评，他们反而会有意见，而独立董事们指正经理人的错误，他们反而没有意见。
独立董事是董事会中十分重要的人员，网易每次开董事会，都是先由专业委员会开会，然后董事再进去，把专业委员会的意见念一下，这项决议基本上就通过了。冯仑认为这个方法很好，也想将其运用到自己的董事会中，让专业委员会更多地发挥作用。专业委员会事先把会开完，开完之后告诉冯仑，然后把专业委员会的意见传达给大家，这样开会的效率就能得到很大的提高。
万通实业与万通地产之间根本不存在竞争关系，因为房地产开发资质已经完全转让给了万通地产。2007年中万通实业召开了董事会，此次董事会把万通实业的非上市部分转变为一家投资控股公司，不再从事任何开发业务。冯仑对大家说，万通实业以后要过没有资质的日子了，是该好好想想怎么过了。
冯仑认为，第一种可能是“珠江与全合生”的关系，这是许荣茂的香港公司跟大陆A股公司的关系。这种选择基本上还在房地产圈子里，但又不竞争，互相还有一些连带和支持，但是完全符合规范。第二种是“长江与和黄”的关系，自己再增加一个业主。也就是说，在万通实业下面再投资另一个产业，并在全国处于领先水平，然后万通整体上市。第三种是未来几年把上市公司和非上市公司合并整体上市。第四种是公司的股权私有化，形成一种私人股权投资形式，类似于KKR和凯雷。第五种是变成一家简单的控股公司，不做什么业务，就等着分红。
这次董事会成功地解决了三个问题，第一个是万通实业的定位和战略问题；第二个是股东的配置和小股东的权益保护问题；第三个就是未来作为一家非上市公众公司的治理和前景规划问题。最后把万通实业的业务确定为三项，第一项是和泰达集团一起组建一个土地开发基金，来推动土地开发的一级开发业务，但不做房子，而是做土地一级开发，业务重点放在天津滨海新区。第二项是积极投资一些物业经营的项目，比如“万通驿馆”这个项目，类似于“如家”。这个项目经营的是自助式公寓，它的经营模式是租赁或购买别人的物业，然后加以品牌化、标准化，改造后进行出租服务。这些属于与房地产相关的经营性质业务，是非开发类的业务。第三项是万通实业作为万通地产最大的股东，将积极关注股权性投资，比如选择一些好的地产公司去投资等。
国内很多企业上市场的方式是把集团原有的部分资产打包，另外成立一家股份公司，然后，根据证券部门的要求，从上市场公司重组的第一天起，就需要将上市公司与非上市公司的业务严格地分隔开，而且要保证相互之间没有竞争性，在最大限度保护上市公司股东利益的同时，使非上市公司的业务能够有自己的定位和更好的发展。万通实业的转型正是冯仑严格按照有关部门的规定所做的合理选择。
