修路理论与制度建设
当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。
一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。修路理论告诉我们，管理者的核心职责是修路，而不是管理人。把工作重心放在修路而非人身上，是管理者对员工持有何种人性假设的现实写照。若基于员工懒惰、贪婪、自私、无创造力、无责任心的人性认知，管理者必然通过严格各项规范制度，杜绝和克服其自身劣势，促进工作任务的完成，这是“无人”管理模式的经典写照，也是修路理论第一层面意义的体现。但当管理者认为员工是有责任心、且能力不断提升，即认为员工不再把工作当成获取每月财务支持的手段，而是主动承担工作责任、积极提出管理建议、并有能力取得一定工作成效时，这时注重修路就是为员工创造提高绩效、发挥潜能的基础条件和宽松环境，更好地服务于人，让员工好走路、少走弯路。
游戏必有规则，经营管理的规则是各项工作制度，完善工作制度就是保证让员工好走路、少走弯路、走好路。但现实中的情境并非理论一样理性严谨，许多情况下，责任不清、职责不明，工作中推诿现象严重。因此，完善工作制度，如人力资源管理工作分析为员工规定了从事某项工作的职责、内容、程序、标准，规定了责任人的工作隶属、协作、服务关系，提出了从事该工作的人的资格与条件，必然从制度上确保选择合格的员工，并以正确的方式作正确的事。这就像修好路，不断修订各项规章措施，使行人顺利行进一样有效。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线。
从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者。两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
生活中的管理箴言
1.管理是动态的，不断修路正是管理各项职能灵活应对组织内外环境的动态变化，不断调控、权宜制衡的积极举措。不断修路就是不断修葺组织著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
2.“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
用纪律和制度说话
要管理，人们就需要依据一些原则，也就是说，需要依据一些被接受、被论证过的道理。法规代表了某个时期的这些道理的总和。亨利·法约尔
纪律和制度是组织成功的保障。任何没有制度的管人手段，可以说都是不起作用的。说话不灵，做事就无效。纪律和制度的制定是组织中全体成员行为一致的前提和基础。所以，要想让组织有统一的行为，组织的领导者首先需要做的工作就是“建章立制”，确定游戏规则。
纪律对任何组织来说都是胜利的保证。每个企业都不可避免的会有一些棘手的问题，例如，员工抗命、联合起来对抗总裁或要挟领导、不愿与某同事协调合作、醉心于工作外的事项、纷纷请调或离职，等等。这些问题都是和人有关的，往往发生一两件，就使人感到头痛和焦虑。因此，在企业的经营管理过程中一定要有严明的纪律。
20世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤突然解雇了业绩赫赫的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇了，是因为他的东西全部被榨光了，已没有利用价值。在舆论的攻击下，伊藤却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
那么，事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以衣料买卖起家的，所以，食品部门比较弱。因此，伊藤才会从“东食公司”挖来一雄。有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。
事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年来将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念就呈现出极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于开放型的，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守型的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥自身的能力，以严密的组织作为经营的基础。这样的伊藤当然无法接受一雄豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但一雄依然按照自己的做法去做，而且业绩达到水准以上，甚至有飞跃性的成长。他说：“一切都这么好，证明这条路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情虽然从人情方面说不过去，但是，却关系到企业的存亡。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容忍不遵守纪律的现象。因为这会关系到整个企业的管理，会毁掉伊藤辛辛苦苦建立起来的基业。从企业纪律的角度来看，伊藤的做法是正确的。
这个例子告诉我们：企业必须把纪律放在重要位置。
对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们应清楚理解纪律本身的意义——即保护他们自己的切身利益。所以领导者不必亲自出面严明纪律，当需要强制实施惩罚时既是领导者的错误，也是员工的错误。正是因为这个原因，一名领导者应该在其他的努力不能奏效的情况下才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是，纪律不是领导者显示权威和权力的工具。
员工们的许多不良表现都会成为进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，它们的形式和性质都不会有太多的不同，不同的只是它们的程度。人们常常会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当违反了大纪或屡教不改时就需要立刻采取明确的纪律惩戒。人们违反纪律会有很多原因，大多数是因为不能很好的调整适应：导致这些后果的个人性格特点包括马虎大意、缺乏合作的精神、懒惰、不诚实、灰心丧气，等等。所以，领导者的工作是帮助员工做好自我调整，如果领导者是个明辨事理的人，他会真诚的关心员工，使员工在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为。如果员工面对的是一位一天到晚拉长着脸，讲话怪声怪气，动辄以惩罚别人为乐趣的无聊的领导者时，找一些迟到早退的借口，逃离关系紧张的工作环境，还会是出人意料的吗？
纪律的英文单词discipline还有一个意思是训练。可以这么说，好的纪律可以训练员工良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正是在于鼓励员工达到既定的工作标准。
一个良好的纪律政策可以用“烫炉原则”来形容。换而言之，是用与烫炉有关的四个名词来形容纪律准则：
一、预先警告原则。如果炉子是滚烫的，任何人都会清楚的看到并认识到，一旦碰上会被烫着。
二、即时原则。如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会被烫——即被惩罚。
三、一致性原则。简单地说，就是保证你每次傻乎乎地用手触摸烫炉肯定都会被烫着，不会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。
四、公正原则。即任何人，不论男女，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸烫炉，一定会被烫着。烫炉既不会见风使舵，也不会因人而异。
生活中的管理箴言
“1.国有国法。家有家规”。一句话道出了纪律对于组织、单位的重要性。但纪律的制定一定要在结合现实情况的同时，顺应时代的发展，切不可固步自封。否则，将无法起到约束人、管好人的作用。
2.管理者应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。要让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是怎样的。
要纪律也要创新
自古至今，人类所经历的组织不外乎政府、军队、企业。在我们的日常印象中，这几类组织极为不同，然而，它们对其成员都有一个最基本的共同要求：要有组织纪律性。它们都要求加强组织纪律性、追求高效率低成本、具有一定保密性。
或许我们中有许多人会怀疑纪律的作用，然而，我要说，对于任何人类组织来说，纪律是必需的，而对于企业这种人类组织程度最高、组织结构最优美的组织则更是不能没有纪律。纪律并不是许多人时常批评的“束缚人和人的自主性的工具”、“约束人类意志的绳索”、“少数人欲成其利的手段”等。纪律是这样的一种东西，纪律规定了组织成员之间的关系，组织成员之间、组织成员与组织外部处理关系的原则，组织成员的义务与权利；然而，这还不是纪律制定的根本目标。人类创造纪律的根本目标是为了杜绝人们由于自身的惰性、劣性而引起的对组织整体不利的行为。如所有的企业纪律都规定了上下班时间，对早退、偷懒等行为的惩罚，对同事、上级要诚实，对企业秘密要保守不外传等等。所有这些我们常见的企业纪律都是合乎人性、合乎情理的，任何员工对这些企业纪律的遵守只会给企业带来益处，而对这些纪律的违背则显然只能是不利于企业发展，对自己则可能导致被解雇等。
一、纪律是创新的基础
对一个普通员工来说，遵守企业纪律是应尽的义务。实际上，在一个员工心目中，纪律不仅不应该是束缚你、约束你的工具，反而更应该把纪律看做随时能帮助你、指导你的帮手。纪律并不只指企业纪律，各种就业指导、工作指南、员工手册无不是企业纪律的内容，实际上，遵守这些纪律往往能使你方便、快捷地处理自己工作中遇到的各种问题，这实际上是提高了你的工作效率，促进了你的绩效。
中国社会科学院经济研究所在研究了大量的企业案例之后曾得出这样的结论：
企业制定的各种纪律降低了企业中员工之间、员工与领导之间、员工与客户之间处理关系的盲目性和随意性，它有助于降低员工交流的信息损失和交易成本。
此外，各种各样的工作指南、员工手册还往往是无数前辈经验心血的积累，它使我们处理工作中遇到的各种困难变得更为方便更为有效。
我国著名企业联想、方正自创建之日起就宣称：
“本企业需要的员工不是只会逞英雄，而是各司其职；本企业需要的员工也不是只会墨守成规，而是积极创新。”
在科学技术飞速发展的今天，创新的地位和功能已远不是手工业时代所能比拟，今日的企业正如著名管理学家彼得·德鲁克的名言——“不创新，就死亡”。
一个企业的创新能力决定着这个企业的生死存亡。换而言之，即每一个员工的创新能力决定着企业的生死存亡；同样，每位员工的创新能力也直接决定着自己职业生命的生死存亡，因为没有创新能力的员工必然不是合格的员工。
几乎所有的美国企业家、经济学家都把美国经济的繁荣昌盛归结为美国企业在科学技术、组织结构、管理体系上不断创新的结果，而几乎所有的全球500强企业在其企业信条中都把创新列在首位。在全球化的浪潮下，中国企业也面临着“不创新，就死亡”的挑战，中国的员工也同样面临着企业对其创新能力的高要求。
然而，反观我们身边，我们发现许多员工不仅不具有创新能力，而且恐惧创新，更没有培养自己创新能力的主动性。
