拿业绩说话
评判销售人员优秀与否的主要依据就是“业绩”
“业绩”是销售人员用汗水换来的，是职业销售人员必须始终关注的东西。
企业靠业绩维持运转，员工靠业绩保证及时完成公司的任务。
“用业绩说话”提倡的是一种勇于亮剑的精神，是销售人员敢于自我挑战的勇气。
商场如战场，在战场上没有什么借口，自身不能战胜敌人，就很可能失去生命，只有最勇敢的战士，才能够战场上锻炼出来，才能够成为英雄。才能在不断的努力和进步之中成长为将军。
“一将成名万骨枯”，将军产生的道路是无数人鲜血染红的。将军就是那个从千军万马之中杀出来的那个。
“不想成为将军的是并不是好士兵”，要想成为这样的将军，就要用勇气面对各种未知的困难，敢于奋斗，敢于牺牲。
在战场上，杀敌就是最好的业绩，战胜敌人就是最好的成绩。在商场上，销售出去最多的商品就是业绩，满足最广大客户的需求就是最好的成绩。
对于战士来说，只有在战场上才能成长，对于销售员只有在商场上才能锻炼出来，才能成为一个合格的商人。
常言道“是骡子是马拉出来溜溜”，选择从事销售工作，你就选择了艰苦，选择了销售工作，你就选择了奋斗，在销售行业，笑在最后的一定笑的最好，笑的最好的一定是吃得苦最多的，付出努力最多的。但是，在公司，销售业绩最好的一定是公司内的英雄，一定在公司里有着最崇高的地位。
在销售领域，不容许没有业绩的人存在，没有业绩的人是销售队伍中异类。
销售人员崇敬的是那些销售业绩最好的人，销售人员最想成为的也就是业绩最好的那个。
在销售领域，又了业绩就有发言权，就有更多的支持和机会。业绩是最重要的东西。但是，那种“业绩代表一切”，为了业绩不择手段就不问途径，抢单、谎单、甚至欺单的行为却不能算是真正的业绩，因为这样的业绩会损害公司长远的利益。
正确的对待“拿业绩说话”，就需要采用正当的手段，达到自己的目的。只有方法正确得到的才不是“毒草”，才是对企业有益处的业绩。
“业绩”真正含义，指的不仅仅是钞票，而是包括客户、市场、品牌等诸多条件在内的“业的提升、绩的积累”。对于我们个人而言，它既可以赚得生存和信心的本，还能让我们获得的经验，对于下一步是极好的基础，这才是我们所要的“业绩”！
业绩，本是销售人员的基本表现（也是工作之基础），而不断通过业绩突破来实现个人的拓展和成长以及自我价值的实现，是我们所要的职业追求。这是个“动态”过程，我们的事业应该是如何突破自我，如何突破现状，而非我们要得是静态的业绩，这是不符合销售的职业精神。.坚持更高更强更远，对于我们的职业我们的事业乃至我们的人生才有价值。
对于老板来说，老板最看重的就是业绩。
业绩对员工和公司是十分重要的，企业要蒸蒸日上，需靠好业绩，员工实现卓越也需要好业绩，没有业绩，一切都免谈。一个员工每天辛苦努力工作，如果没有业绩，公司不赚钱，拿什么给员工发工资呀？
现在大部分公司都实行岗位薪酬制，除一定数额的基本工资，其余诸如奖金、福利等完全根据个人工作业绩来决定，业绩高则收入高，否则就只能是低薪。在销售、保险等行业，其收入更是取决于工作业绩，可以说完全视乎个人能力。
在《与公司一起成长》一书中有这样一个案例：
这已经是杰西卡的第三份工作了，她不明白为什么无论在哪个公司、从事哪一份工作，每到年底考核之后自己都会成为被炒鱿鱼的那个倒霉蛋。凯茜、南希和自己学历相当，而且都是同一批进入公司的，她们现在都有了丰厚的业绩，而且在新的一年里都有望得到进一步的提升。
回首这一年自己的成果确实有些恼人，整整一年，杰西卡都没接到什么大单，也许这是整个行业都不景气的缘故吧。可是凯茜的客户资源却依然丰富，她似乎整天都忙着和客户谈判。南希虽然没有像凯茜一样丰富的客户资源，但是她也没让自己闲着，她的业务能力一直令杰西卡羡慕不已，即使是最糟糕的去年也有好几笔大单进账。
杰西卡找到了业务主管，希望主管再给她一次机会，她觉得主管并不是一个苛刻的人。主管正在办公室里看文件，杰西卡敲门之后进去了。刚刚坐下，主管就接听了一个电话，是公司总部打来的，杰西卡听到电话的另一端正在向主管下达解聘自己的命令，而主管则竭力向对方证明杰西卡是个不错的员工，对方沉默了一会儿，然后说道：“我们也相信她不错，但是她可能并不适合在我们公司待下去，因为她一直没有像其他员工一样用业绩证明自己的优秀。我也没有办法，她必须离开，因为公司要发展，不能让任何人拖后腿。”
还能说什么呢？杰西卡只有黯然离开公司了。
市场经济下，一个公司要想能够在激烈的市场生存下去，最好的办法就是不断的创造业绩，公司价值的获得靠的就是员工的业绩。员工只有千方百计为公司着想，千方百计为公司创造利润，才能得到公司的器重，否则，只有像杰西卡那样黯然离开了。
生活中的管理箴言
1一个组织通过高效果和高效率的利用有限的资源来达成的组织目的成为业绩.
2作为一名员工，不管怎样，只要拿不出业绩，就很可能被市场淘汰。千万不要因此而责怪老板和企业薄情。作为员工，只能努力的创造业绩，把创造业绩当作自己天职，在市场上锻炼自己，才能有成长，才会有发展，才能够找到自己的立足之地。
绩效管理误区
所谓绩效管理指的是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。但新的绩效机制常常也会给企业带来上下级冲突、企业文化混乱、员工离职，甚至业绩下滑的问题。
杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在我国一些企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。此案例就属此类。
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了考核权，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的几率就难以提高。
绩效管理在中国是一个还算是比较新的理念。在实施绩效管理时，因为传统的管理文化和意识的影响，大家对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，在绩效管理中常常走入误区。
误区之一：过于重视绩效管理，忽视企业战略目标
绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。
在进行绩效管理的时候，相当多的企业只是为了绩效管理而绩效管理，忽视了企业整体的战略规划。离开了企业战略管理规划，就不能达到企业绩效管理的终极目的。企业绩效不是目的，只有能够实现绩效管理的企业才能够在市场中生存下去，进而实现自己的战略选择和规划。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？
误区之二：绩效管理缺乏创新，一味模仿
在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，只是把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，就在在本企业推行。
尤其是目前十分流行的“最佳实践”，在加上不少咨询公司推波助澜，使得不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，推行的结果却与初衷离得很远。在绩效管理中，只有充分了解了企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
误区之三：重绩效考核，轻绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。但是，不少本土企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅仅是绩效管理流程的一环。如果只是关注绩效考核，但是，忽略绩效管理的做法就像学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理必须通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。
误区之四：重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。
误区之五：绩效考核简单化
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核=打分=发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
误区之六：片面追求考核指标量化
绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，本来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。
在西方管理理念引入中国后，企业管理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。
误区之七：绩效系统建立后一劳永逸
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。但是，很多企业在进行绩效管理的过程中却希望建立以后就一成不变。以至于世界都变了，自己还是老样子。
误区之八：忽略绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被开避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。
误区之九：追求目标设定的魔方
绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。
这种想法是天真的，也是不负责任的。了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，不可推卸的责任。
误区之十：追求考核指标的穷尽
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。
误区之十一：工具力求最新颖
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。
误区之十二：绩效管理是人力资源部门的工作
