在老鼠偷油的过程中，就应当即时的将责任进行分解，这样，在导致任务失败的时候，就能准确的找到是哪个环节导致的失败，这样，也就能够在进行考核时找到责任人。不至于，大家只是推诿，却没有人承担责任，成了一个你好我好大家好的现实。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
生活中的管理箴言
1.推卸责任是想让别人知道这不是他的过错，不是他的责任，这就需要各种理由，也就是常说的借口，通过找借口来说明这不是他的责任，这两个是相辅相承的。
2.然而，企业进行绩效考核的时候，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
打网球、划船、捕鱼与绩效管理
生活中，我们从事的各种活动时时刻刻都与绩效管理相结合，老师发给优秀学生奖状、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚……，都是激励有效的表现。
大家都打过网球，也懂得打网球的一些尝试，可是，这里面有会有哪些与绩效管理相关呢？
甲和乙参加网球赛决赛，如果奖金为10万元，冠亚军均分5万，选手为了冠军的荣耀仍然会付出足够的努力争胜。但如果10万元奖金全部归冠军所得，那么胜利本身的吸引力会更大，激发两位选手的努力程度也就更高。
甲和乙的比赛的目的就是，赢得胜利，获得奖金，这就是对网球选手的绩效激励。
在企业中，因为企业在职位设计时，就给不同职位、不同表现赋予不同的工资水平，差异越大，员工为获得更高职位、更优表现所付出的努力就更多。绩效管理就是要给员工提供“参赛”（晋升或加薪）的机会，并且给予最大的激励。激励会使员工付出更大的努力从而增加企业的利润。
如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会更大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。
当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。
团队精神对于团队取得胜利举足轻重，比如一个足球明星总是强调离开队友他就不会有那么出色的表现。而在实际工作中，团队的成功或失败会掩藏单个员工的表现，从而削弱员工的积极性。
比如很多人在一艘船上划船，有人会想，既然我不用承担自己行为的全部后果，那我就少出一点力，而本来拼尽全力承受痛苦的员工不能得到全部的好处，他也会少用一点力。这样便造成许多划船者未尽全力，从而使整艘船的速度低于正常水平，这就是搭便车效应。
这个道理说明，进行整个团队的绩效管理尽管有利于团队的协同合作，但会造成搭便车效应带来的产量损失。管理者通常有两个办法解决这个问题：1、进行准确地观察。2、将团队绩效分解为个人绩效。
在一个大型渔场中，一次大规模的捕鱼活动需要许多人分工协作完成，如有人撒网，有人操作机械、有人收网……等等，而个人不可能独立完成。因此，对捕鱼工作的考核应该以团队为考核对象。选择团队考核还是个人考核，效益是优先考虑因素。如果员工之间的工作互补性很强时，团队的效益最大，反之则没有价值。比如对卖鱼的工作，就应选择个人考核，把卖鱼者组成团队进行考核会导致大量的搭便车行为和更少的产量。
管理者要学会何时强调整体协同，何时突出个人业绩，不要让优秀或低效益的员工隐藏在团队之后。
在一艘只有两个人划船的船上，搭便车的行为不大容易出现，因为两人之间很容易做到相互监督，某个人偷懒会严重损害另一个人的利益并立刻被对方察觉；而在一艘100人的船上，一个人偷懒对其他99人的利益损害均摊后就不那么明显，也不易被察觉，因此搭便车的行为就会很普遍。
因此，在100人的大船上设置一个船长必要的，其付出的管理成本远低于搭便车的行为造成的损失。而在2个人的船上，相互监督便能达到管理的目的，再设一个船长反而会因重量的增加而延缓划船的速度。
管理者应根据团体的规模使用恰当的绩效管理。对于小型企业来说，如果人员少、管理结构扁平、人员之间可便捷地进行沟通，则无须建立繁琐的绩效管理体系，而应突出考核的明确性、实用性、重点性和时间性。
绩效管理的原理说起来也很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境，但将带给我们关于绩效管理的一些思考，思考这些问题本身就是饶有趣味的。
绩效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的状态下，所有员工为了一个明确的目标和谐的工作，但现实中是不可能的。因此，管理者不能因为苛求绝对的公正而放弃考核。
即便企业有一个最完美的绩效管理制度，由于组织中存在对资源的分配，而资源总是有限性的，因而潜在的利益冲突总是存在。
生活中的管理箴言
1.任何制度都不是一次性消费，它应该随着组织的变化而逐步完善，逐渐成为企业长期战略的体现。
2.管理者所要做的是控制政治行为的程度与范围，让资源分配趋向合理，让员工最大程度地感受到公平，从而使员工的各种行为最终向企业的目标倾斜。
计划：绩效管理的关键
计划就是将组织在一定时期内的目标和任务进行分解，落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。
不管是单位还是个人，不管做什么事情，都应该有个打算和安排。只要有了计划，工作就要有明确的目标和具体的步骤，协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用
工作的内容越是复杂，参与实施计划的行为主体和涉及的环节越多，越需要计划性。
我国古代就有“凡事预则立，不预则废”的思想。如果我们没有根据当时所得到的信息而制定的未来计划，我们就无法合理地行事。”工作有计划，至少可取得有序、协调、效率的优越性。有序、协调、效率的优越性也就构成了计划的一般价值。在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。
之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。只可惜，这个工作被许多企业忽略了。
企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。
时间治理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。
这两个时间存在着极大的相关性和互补性，就看你怎么做，你是愿意多花一些时间在计划上以保证工作的顺利和正确，还是愿意多花一些时间去盲目地摸索最终一无所获？很多人在这个问题上没有一个清醒的熟悉，有很多人固执地认为完成工作才是当前所需，把大量的时间花在一些完全与效率无关的工作上。
为了使绩效治理得到更好的实践，企业治理层必须花时间做好绩效计划工作，因为工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。
生活中的管理箴言
1.绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。
2.为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。
绩效管理战略的10个关键步骤
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面：
一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；
二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。很多人认为，目前已经有许多企业意识到了人力资源管理的重要性。
此外还有一个例子，一个总部位于英国的全球主要金融企业意识到自己面临着严重的挑战，因为它发现自己没有完善的执行官继任计划。这一需求推动了企业管理者制定绩效管理方案，将公司的200名员工都列为执行官职位的继任候选人。除了执行官及其人力资源部的领导之外，公司的所有员工，包括200名候选人无一知道谁将成为公司的新领导。这可能是世界上同类事件中最为独特的了。在该案例中，公司制定了一个卓越的目标，并带领员工朝该目标发展。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。现实中我们会发现：一些企业中，部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢？开发有效的绩效管理战略需要注意这样几个步骤。
开发有效绩效管理战略的十个重要步骤：
1.明确推动制定绩效管理解决方案的需求。
2.确定战略的发展方向。
举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，该芝加哥公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需像Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。
3.确保您的业务与战略挂钩。
如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。
4.确保您公司的员工都是您需要的人才。
不要想当然的以为您了解自己员工的技能。
5.根据一致的标准评估员工。
如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
6.让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
7.为员工提供职业发展机会。
一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业的提高自己的水平。
8.将员工的能力与职位挂钩。
您不仅需要了解员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。
9.鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。
培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
10.找出差距并长期监控。
找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。当表现差距扩大时，可视之为建立强大团队的机会，不要因为员工的某些缺点而进行惩罚。
生活中的管理箴言
1.作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
