老子曰：
祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。孰知其极?其无正!正复为奇，善复为妖。
世界上本来就没有绝对的祸，也自然没有绝对的福。祸总是相对于一定的参照物来说的。
任何经济危机其实都是一个循环往复的现象。像1967年大暴动后使香港经济民生遭受颇大挫折的地产低潮，1982年中英签署联合声明后出现的经济劣境等，都是有章可循的。任何危机未发生前，都必须事先做好心理准备。企业由盈至亏正如经济危机不断循环一样，属于同一个定律下发生的事，只要及早建立危机意识，如老子所言：其脆易破，其微易散，宜在危机萌发最初的阶段及早注意和解决。这种洞悉危机的启示，在某种程度上与西方危机管理的原则实际上亦是同出一辙的。
当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，将危机转化为商机更是老板应做的。
给老板的启示：危机往往不仅带来麻烦，同时也蕴藏着无限商机。
1982年9月，美国强生公司突然得到消息：芝加哥市发生了氰化物中毒死亡事件，而且与公司生产的泰诺胶囊有关。几乎所有的人都震惊了，这可是人命关天的大事!而且泰诺是公司盈利最大的主导产品，怎样尽可能减少这一事件对公司的负面影响是摆在强生公司面前的大事。
强生公司很快从震惊中恢复过来，并迅速采取了行动，公司老板班子亲自制定应急计划：一是迅速调查事故原因，向公众做出交代；二是估计损失，采取措施恢复公司声誉和产品信誉；三是重新把泰诺推人市场。很快，事件的原因就调查清楚了，毒药不是在生产过程中有意或无意中混进的，而是芝加哥市的一名顾客在购买了泰诺胶囊后调了包，然后又把受到污染的药品退给了药店。
尽管调查表明强生公司也是受害者，但强生公司仍然积极地承担起自己的责任。他们利用各种渠道迅速通知消费者不要服用泰诺胶囊，并且停止了所有商业广告，开始回收所有市场上价值一亿美元的泰诺胶囊，此外还向医院大夫、销售商发出50万封信件，通过新闻媒介做出各种解释，以期能够稳定公众情绪。
尽管强生公司采取了许多积极的措施，中毒事件还是影响了公众对强生公司的产品信誉。事后一个月，强生公司做了一个市场调查，94％的顾客知道泰诺与毒药事件有关，61％的人说以后不会再买泰诺胶囊。泰诺药片也受到了牵连，50％的人表示也不会再买泰诺药片了。惟一的好消息是90％的老顾客表示对泰诺是有信心的。为了保住泰诺，强生公司果断地采取了三项措施：一是在广告中向公众强调，为了得到顾客的信任，公司愿意不惜一切代价；二是向人们承诺可以拿泰诺胶囊免费兑换泰诺药片；三是设计了一种防止造假的包装，以避免悲剧再次发生。事实证明，这些措施是有效的，到1983年5月，泰诺已基本夺回了1982年9月份失去的市场。
因产品问题而引发了市场地震，欲盖弥彰式的做法欺骗不了任何人。强生公司则积极采取行动，直面媒体进行补救，将损失降到了最低，并最终夺回了失去的市场，他们也因此而赢得了顾客更高的信任。
