既然共同目标是形成团队凝聚力的基本要素，那么，是不是所有的目标都能推动团队发展呢？并非如此，只有团队成员把个人目标升华到团队目标中去，一切以团队目标和团队利益为重，目标才能成为团队凝聚力的基石。正因如此，世界500强企业在制定目标时，总是以大局为重，有时候甚至为了长远利益而牺牲个人和眼前利益。然而，这不但没有破坏团队的凝聚力，反而能让团队更加团结。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁。当时的通用电气公司已经困难重理难以维持了。如果韦尔奇与其他总裁一样地考虑问题，他就会决定，最好不去摇撼这条船，好方法是去修补。然而，韦尔奇知道，要想生存在这日新月异的环境中，通用电气需要树立一个宏伟而远大的目标，而且，要从根本上变革。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司的每一种产品都在同类中处于世界领先地位，经营范围高度多样化，获利在世界上最丰厚。”为了实现这一目标，他对通用进行了大刀阔斧的改革和精简。
韦尔奇开始动手的前提是，从长远角度考虑，通用公司有很多松散杂乱的不会成功的企业，无数创造不了经济效益的员工。既然确定了目标，他就立即动手调查通用所有企业的长短处，积极着手那场决定通用前途的改革。
韦尔奇认为，他最基本的任务是大幅提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇只有改变公司的由几百家经营性质不同、发展方面各异的企业构成的臃肿形象，因为这种形象华尔街没人信任。
韦尔奇在通用公司进行了两方面的改革。在硬件方面，他通过大规模的裁减来重组通用电气公司的基本组织。在软件方面，他努力改变整个企业的文化和员工的思想态度。
他说：“第一阶段，我们必须将注意力集中于‘硬件’的变革——以修复企业为目标。而第二阶段，也就是从1987年开始到1990年，我们则必须把重心置于‘软件’的改造。我们确信，竞争力单单只来自于精湛的生产力，而这一切都需要我们的人员从根本上做起。”
1985年12月，他撤销了介于公司总裁和公司13个主要企业之间的执行副总裁。这样可以让他直接掌握通用电气公司，消除了把总裁办公室和经营单位隔离开来的交接地带。
这个改变的直接效果，就是赋予独立自主的企业单位主管以充分的权利。这项措施实行八个月之后，为了解决与事业部主管意见不合的矛盾，他又更换了三分之二的企业负责人。
到了90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。虽然公司雇员减少了1/4，原有的100多个企业只剩下10几，但是，通用电气公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司，市场价值总额突破了1570亿美元。19%年公司利润达到了74亿美元，成为美国赚钱最多、“最为大众推崇”的公司。这个奇迹般的美国企业复兴的故事已成为美国商业领域里最激动人心的故事之一。这个故事最重要的人物杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，成为评价其他总经理的最佳的标准。
这些成就的获得，与韦尔奇打造精英团队的经营之道是分不开的。为了长远的利益，他出售了100多个企业，精简了几十万名员工，可是正是这一举措，才使得留下来的人组成了一支高度凝聚的团队。
目标是什么？目标是远方的山顶，目标是河流的彼岸，目标就是想去的地方。因此，只有确立了长远的目标，并为此付出相当的代价，才有可能实现它。对于团队来说，也才能增加团队的凝聚力和战斗力。
