在信息时代，如果将信息比做力量，那么，能够最有效地进行信息交流的人就是最有战斗力的人，能够最有效地进行信息交流的团队就是最有凝聚力的团队。
有“通用教父”之称的美国通用电气公司前总裁兼首席执行官杰克·韦尔奇强调：“在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通系统是极为必要的。”虽然韦尔奇本人曾被美国《幸福》杂志排在全美国最凶悍的老板排行榜榜首，但是，通用电气公司却连续三年被极具权威的美国《财富》杂志评为“全美国最受推崇的企业”，而这与通用内部完善的信息交流系统是分不开的。
当初，韦尔奇就任总裁之时，通用电气正陷入重重困难之中，难以维持。韦尔奇一上任，就撤销了介于公司总裁和公司13个主要企业之间的执行副总，这使总裁办公室和经营单位之间的信息交流渠道畅通无阻。接着，他又成立了确保信息交流的主管委员会，从而使通用电气公司内部的信息交流障碍一扫而光。
韦尔奇所建立的信系交流沟通系统，既保证了上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又保证了指令的顺利下达和执行，从而有效实现了组织成员的合作与团结，形成了强大的凝聚力和战斗力。正是由于韦尔奇的这一系列大刀阔斧的改革措施，才将通用电气从濒临衰落的边缘上拉了回来。
关于信息交流，世界上有许多企业实行了所谓的开卷管理，即对某些问题透明化，使信息在管理层和员工之间共享。比如，在康宁公司艾尔文制造厂，为了让工作人员获得更多信息，制造厂的一部分实行了“中心会议”，每周播放专题录像，由经理负责讲解主要工作指标。例如，经理解释生产差额概念后，团队领导会给工作人员讲解他们怎样影响这项指标。
在某些公司，财务资料也得到了详尽地解释。例如在斯普林菲尔德公司，每个星期三都会召开“座谈会”，有来自不同部门的代表、经理或一线工人参加。其间有专门的负责人就收入报表上的各项内容向与会者汇报最新进展。有了收入报表作框架，在斯普林菲尔德，凡是员工工作所需的数字，都经过大家的审查。
公司总裁斯泰克说，这种会议从本质上说是“一项90分钟密集培训计划”，“我们能发现好的方法并迅速推广，也能更快发现问题。”
“座谈会”一结束，经理们就回到各自的部门，向员工发布公司的最新财务状况。有了财务资料，经理们就能围绕具体问题，比如单位员工产出率，为员工提供非正式培训，都给他们如何计算，宣布大家的表现对它有何影响，以及它又如何影响公司的盈利等等。
可以说，信息交流是一种至关重要的沟通方式，它能够让团队成员在互通信息中彼此加深了解，在互相学习如何利用信息中强化团队意识。因此，信息交流是提高团队凝聚力的法宝，每一个团队都应该为团队内部的信息交流提供畅通的渠道。
第六章 奖惩得当：形成凝聚力的保障
