传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。
建立切实的奖励机制被韦尔奇当作自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业领导者及其员工以恰当的奖赏。为有助于他这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官们称之为组织生命图的图表。
这张图曾经在1999年通用电气公司高级主管会议C阶段议程中使用过，主要用来确定是否给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及是否对那些效率最低的员工采取适当的行动。在通用的奖励机制中，也使用了股票期权的方法。过去，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000.韦尔奇确信给表现最佳的员工分配股票期权是一个正确决定，也是领导者的一项基本任务和达成执行力的重要途径之一。
考虑到组织生命，图中最高处25%的人中几乎无人有机会获取“六个标准差”质量行动中的黑色腰带培训课程，通用迅速采取了行动，决定为生命图中最高处25%的人提供一年半至两年的课程。
韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。
通用电气公司将员工做如下分类：级别最高的10%是职责模范；接下来的15%是表现优秀者；中间的50%是高度价值核心；下面的15%是介乎两者之间的；最底部10%是效率最低者。按规定：职责模范和表现优秀者将获得最多的股票期权，良好表现核心层也将获得合理的份额，而那些介乎两者之间或最低效者将还会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。
正如韦尔奇的得力干将比尔科内蒂所说：“最重要的是大家都知道我们不是随意处之，而是拥有一个可以令人满意的奖励机制的，也许我们并不清楚地了解公司名录上的每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，帮助我们找出一种合理的奖惩趋势来。如果一个趋势图看上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的项级10%，就需要找出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性也自然十分高涨。
韦尔奇认为，奖励必须与本人的业绩挂钩。只有这样，才能激励最优秀的人才，激发他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。
当然在如何奖励团队队员方面，不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励所产生的凝聚力对团队的作用大。显然，一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一批劳动效率高、你追我赶的工作团队是很重要的。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？
以下是建立奖励机制的几个简单的步骤：
——把奖励与团队的目标结合起来
为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样，进行宣扬这样一定会起作用的。量化奖励参数和机制。当考虑奖励哪些行为时候，要对奖励办法进行具体的量化，计算方法要简单，雇员一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。
——提交讨论并且得以通过
把新的奖励计划要告知团队成员，许多团队在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员的直接参与。
——对奖励的效果进行跟踪
团队的奖励机制是否达到了希望的效果？如果没有，就有必要从头再来，将奖励机制与被奖励的行为紧密结合起来。最成功的奖励计划随着时间的流逝，其效果也会大为逊色。因为时间长了团队成员会认为得到奖励是理所当然的。因此，为了产生不断的凝聚力，就有必要及时更新和改进奖励制度。
另外，团队领导在奖励机制运作中要注意以下问题：
——明白奖励什么行为
多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，所以奖励所有的队员这往往不利于团队发展。
为使奖励制度有实际意义和具有长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。
——充分调动队员的积极性
现实中，大多数的团队领导相信：采取什么样的方式激励团队成员，这要视他们的情况而定。团队领导认为，有的团队成员天生工作态度好，而有的却很糟。他们无法改变这些糟糕的态度，而只是一味地批评：“我越来越讨厌你采取这种消极的态度了。如果你不改正，你在这个团队将一事无成。”
其实，在指责团队成员之时，团队领导者也应该认真地自我检讨。团队领导对团队成员的工作积极性有极大影响。团队领导是否知道他的队员是出色的，有没有为队员提供了一个条件优越、令人愉快的工作环境，在整个团队里营造了一种互相配合、团结协作的氛围，或者公开合理地对待每一位队员，以及当队员要与团队领导谈话时，团队领导是否注意花时间倾听等等，这些因素都将直接影响团队成员的积极性。当然也会影响到整个团队的凝聚力。
——选择恰当的奖励方式
如果以绩效为基础，那么团队成员们在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定，都是合理的。不过其中也有差别。
当然是最普遍的奖励方式。每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，听上去像是不错！坦白地说，运行一种有效的奖励机制而多做一些工作，比运行一种简单而无效的机制好。
但是，最好的奖励机制又可以是相当简单的。在金钱日益变得不那么重要的今天，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队凝聚力。
要记住不能仅仅依靠那些在特殊场合的赞誉。团队成员每天都在努力地工作着。时常注意他们的成就，一旦发现就要表扬。
以下的奖励方式很容易执行，用很少的时间就能在团队成员中起到巨大的激励效果：
◆团队领导亲自或是以书面形式向圆满完成了任务的队员表示祝贺。
◆在公共场合，由团队领导对优秀的业绩公开表扬。
◆在动员士气的大会上庆祝成功。
◆安排休假。
◆征求雇员们的意见并且让他们参与决策。
