时任中国对外经济贸易合作部部长龙永图也留下了一个因事选人的故事，成功地当了一次“红脸”领导。在中国入世谈判时，他选了一位秘书。此人大大咧咧，从来不会照顾人，经常弄错日程安排，没有半点秘书的样子。但龙永图就是离不开他。当时正处于谈判的关键阶段，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。唯有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就跷起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是经得住骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，嘴里念叨“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。”那位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位经得住骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。不过世贸谈判成功以后，龙永图很快把这位糊涂秘书送走了。
这不是说龙永图过河拆桥，而是一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。所以，应该说龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点是常人所无法望其项背的。
在用人的时候，有两点值得领导注意：
第一，切忌用“样样都行”的人。才干越高的人，其缺点往往也越显著，因为有高峰必有深谷。谁也不可能十项全能，世界上根本就没有什么都能干的人，只可能在某一方面能干而已。“样样都行”的很可能是一无是处。
第二，切忌用万事顺从的人。管理者用人是要做事的，不是满足自己的喜好。“红脸”领导用人的原则不是“他跟我合得来吗”，而是“他能为我做什么”。
除了因事选人，领导还要注意视能授权。发现、发掘、发挥属下的一技之长，把好钢用在刀刃上。
有一次，宋太祖跟自己的谋臣赵普闲聊。太祖说：“真希望找到西汉的像桑维翰那样的人来给我谋事啊！”赵普回答说：“桑维翰太贪财了，那样的人做事情，陛下能放心吗？”赵匡胤笑到：“用其所长，就得避其所短。穷酸书生眼界小，贪财也是人之常情。赏给他十万贯钱塞满他的破屋子，他就老老实实效力了！”
胡雪岩曾说：“一个人最大的本领就是用人的本领。”他本人就是个把用人本领发挥到极致的奇才，很多别人眼里的“败家子”，经过他的引导和调教，都能变成他的左膀右臂。用他的话来说，这叫：“取人之长，容人之短，不求完人，但求能人。”陈世龙原本是个整天混迹赌场的小混混，胡雪岩却看到了他的长处：他口齿伶俐，头脑灵活，与人结交从不露怯，打得开场面；他不吃里扒外，不出卖朋友；他说话算数，有血性。胡雪岩发现陈世龙这些优点之后，就让他好好学习洋文，并亲自教他如何跟洋庄做生意，最终让这个小伙子成为自己的得力助手。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有闪光点。一个成功的领导人必须清楚地了解每个下属的优缺点，按照能力去分配他们适合的事情，这样就会取得出人意料的效果。有位厂长，让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让胆小怕事的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去做财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长。结果，他的厂里，大家各尽其力，工厂效益倍增。
未来企业的发展不可能只依靠一种固定组织的形态运作，所以，管理者必须视经营管理的需要组建不同的团队。领导应该以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并做出机动性调整，让团队发挥最大的效能。用兵无定式，如水流无定向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。
第18招：让人才更优化
钻石价值连城，石墨普普通通。其实两者的构成元素是一样的，都是碳原子，仅仅因为排列的不同，就产生了截然不同的两个物质。同样，合理地安排人才的组合方式，也会使人才群体的价值有天壤之别，优秀的领导者总能通过人才的组合让每一个人才超水平发挥。
“红脸”领导用人不仅要各尽所长，还要尽可能让各类人才组合、配置能够达到最优，这样才能在整体上最大限度地推进公司的发展，让公司充满活力和竞争力。
优化组合人才
在公司内部，由于目标的多样性与层次性，职员们会组合成若干分支团队，形成公司内部的亚组织。这些亚组织、小团队分别去完成公司的不同任务，实现公司不同层次的目标，形成分工协作关系。这些亚组织能否顺利完成各自的任务，直接影响到公司总体目标的实现。大工业的生产过程，不允许任何环节出现障碍，局部的卡壳势必会妨碍全体的流程。所以，“红脸”领导要有意识地培养他们集体作战的精神，争取把他们打造成高效的团队。
高效团队有这样几个特征：
1清晰的目标。团队成员必须对目标有清楚的了解，并坚信这个目标的意义和价值。同时，这种目标的重要性还在于激励成员将个人目标融合在团队的目标内。
2相关的技能。团队里的成员必须有能力，具有实现目标所必须的技术与技能，而且相互之间有良好合作的个性特征，这样才能出色地完成任务。
3相互的信任。成员之间相互的信任是高效团队的显著特征，每个人都对其他成员深信不疑，这样才能患难与共，相互扶持。
4一致的承诺。成员为了使团队获得成功愿意付出代价，这种忠诚和奉献被称为“一致的承诺”。
5良好的沟通。高效团队里必须有畅通的渠道交流信息，成员之间互通有无，消除误会。
建立这样的团队绝对不是要进行“割据”，更不是鼓励员工组建小的利益集团搞“小团体”明争暗斗，而是要让人才优化配置，起到“1+1>2”的效果。
把具体的个人组成不同的“小分队”，领导再协调各“分队”，做好他们之间的沟通、交流，这样管理起来就轻松多了。
值得注意的是：这些团队由单个职员结合而成。人有思想感情，人的意志性决定了人的组合不同于物的机械组合。一个组合适当的团队能够释放比单个职员简单相加更大的能量，而职员组合不当的团队工作绩效还比不上个人成绩的简单相加。
我们常可以看到这样的例子：一个机构，精简出去一批人之后，工作量非但没有减少，反而会大大提高。两个成绩一般的团队，在互相调换几个职员之后，工作效率同时得到提高。这便是职员优化组合产生的效果。
优化组合，就是要考虑职员在构成群体时，彼此的性格、年龄、能力等要素是否匹配，结构是否合理，是否有利于组织目标的实现。例如，小团队中女性过多，则可能生出许多是非；年轻人太多，则可能不够沉稳等。优化组合一般通过两方面来影响组织效率。
第一，借助于优化组合，形成良好的人际关系，从而促进组织内的团结、协作，提高协同能力，改善工作效率。
第二，通过优化组合使用组织内职员的能力互相补充，形成科学的人才结构，相互配合，完成组织的各项不同任务，实现多种目标。
人才互补出效益
“红脸”领导在考虑如何组合现有人员的同时，还要注意配置灵活多样的职员。商业需求在不断变化，因此公司要准备好通过不同的人员配置来满足这些需求。长期从事某一工作的专职雇员不能满足多种需要。许多公司领导都发现，混合劳动力带来了保持竞争优势所必需的机动性和专门知识。
混合劳动力是指从业人员中包括专职、兼职和临时工。它还可以包括为了某些特定的职能而与之签订合同的个人组织。
几乎所有的公司都能从某种形式的人员配置中获益。关键要做出明智的、有目的的选择。管理者要研究所有的选择方式，讨论多样的人员配置会对公司和员工产生什么影响，把选择多样的人员配置看做一种战略行动。
如果某些工作岗位经常需要兼职人员，那么管理者最好找到确实想做兼职的应聘者。否则的话，会有许多人离职，使你最终遭受经济损失，若你一时找不到合适的人来从事某些工作，你最好能外聘兼职人员。
混合劳动力，可以使你的公司具备一定的灵活性和拥有专门知识人员。如果需要，可以用它来扩大员工队伍，如果不需要，可以通过它来缩减员工队伍。
这三个人的例子充分说明了团队当中人才互补的重要性。
权威研究证明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人者不能不明白这个道理。
20世纪40年代，美国能在短短3年时间里研制成世界上第一枚原子弹，关键是有善于组合人才的奥本海默这样的科学家和科技管理专家，他领导了18万人，把1万多名具有各种专长的科技人员合理地组合成一个整体，其中有世界上最杰出的科学家，如英国的查德威克、意大利的费米、德国的贝蒂、前苏联的基斯卡科夫斯基、奥地利的拉比、匈牙利的特勒，以及美国各大学杰出的理论物理学家、实验物理学家、数学家、辐射化学家、冶金学家等。奥本海默在原子能方面的知识远不及他领导下的科学家们，但是，因为他有着善于组合人才的能力，因此他才成了“原子弹之父”。
世界上没有万能的个体人才，但“万能”的人才群体是有的。这需要聪明的管理者亲手制造！
人们总是习惯说“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，以为只要人多就好办事，以为一个人的智慧总不如多数人的智慧。但是某些特殊的环境下，也并非如此。每个人都有他独特的智慧、才能、方法和个性，如果各自特点不一致，个性合不来就往往会产生冲突和互相抵消。这样一来，几个人的智力合到一起，因为相互分散和抵消，力量不是大了，而是更小了。
所以，“红脸”管理者要充分了解人才的才能互补定律、知识互补定律以及个性互补定律。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。管理者要善于把他们协调在一起。
另外，管理者还要重视年龄互补。老年人有老年人的特长和短处，年轻人有年轻人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处。这不论从人的生理特点还是从成才因素来讲，大都如此。因此，一个好的团队需要有一个合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。
明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”，他认为：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”这个方针既有利于人才的连续性，更有助于管理层开拓思路、保持稳妥、提高效率，是企业管理者应该借鉴的。
第19招：听取下属的意见和建议
认真听取下属的意见和建议，是“红脸”领导重用人才的重要表现之一。松下幸之助曾说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半；反之，如果造成唯命是从的局面，那只能使公司走向衰败的道路。”想让下属多快好省地干工作，必须让他畅所欲言。
在现代社会，仅凭一个人的经验已经不能应对全部工作了。在工作中，会不断地有新问题和困难出现，即便是企业的最高级管理者，也不可能凭自己的智慧处理一切难题，因此，管理者应该多听听下属的意见和建议，少绕圈子走弯路。
眼观六路，耳听八方
“眼观六路，耳听八方”是武林高手勤学苦练梦寐以求的境界，只有这样才能知己知彼，摸清敌人的动向，掌握最新的情况，保护自己。企业的管理者一方面是团队的领袖，要带着大家“干革命”，另一方面也是商业大潮中众多竞争者之一，要求生存谋发展，所以，眼观六路耳听八方的本领不可少。
博采众议才是大家的风度；闭目塞听是孤家寡人的作风。前者易成功，后者易失败。
英明的领导能够博采众议，并从细微之处发现问题，内部和谐外部，外部调和内部。所以，处理企业中各种事务，必须多听取意见。广泛听取众人意见，万事万物就到了眼前，各种声音就到了耳边，这样，天下就没有你看不到的、听不到的，领导就不会因为遗漏信息、考虑不周而导致判断失误。
以“收买人心”著称于世的极品领导的刘备就是个非常重视人才的人，更能广泛听取手下文臣武将的意见。他本人就因此尝到了不少甜头。
刘备打败刘璋占领了成都之后，刘璋手下的蜀郡太守许靖归降。许靖曾经有过投降的行为，刘备很鄙视他，并不打算重用他。这时，刘备的某事法正劝说道：“许靖虽然徒有虚名，为人不太中用，也没有过多的才能和学问，但您不可能逐一向天下人说明。目前您正是创业的时候，需要借助许靖的名气，如果您不用他，天下人会以为您看不起贤士，那样谁还来投奔呢？您应该像从前的燕昭王敬重郭隗那样敬重许靖，这样才能招引更多的人才。”
刘备听了法正的话，一改从前的态度，接纳了许靖。果不其然，许靖帮助刘备提高了名望，引来许多有才干的人。
决策时需要有人说“不”
IBM的总经理沃森信奉一句名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。他说：“对于那些我并不喜欢却有真才实学的人，我会毫不犹豫地重用。然而，重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。我寻找的是那些个性强烈、不拘小节以及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”这是著名的IBM的“野鸭精神”。
与此有着异曲同工之妙的是前新浪总裁王东志曾经对他的外籍财务总监说的话：“吵架是你的价值，如果你不能跟我吵架，就证明你已经没有用了”。
上述两位知名企业家有一个共同点，就是鼓励下属提出异议，虚心听取他们的意见和建议。
智者千虑，必有一失。领导再怎么聪明，总是会有考虑不到的地方。所以，领导必须集众人智慧于一身，这样才能保证决策不会因为个人的局限而有失偏颇。
