领导者明确了自己的权责，才能保证下属的权力与责任相一致，才能够信任并支持下属的工作。这样，才可以更好地调动下属的工作积极性和创造性，才有利于对下属的工作进行评价。
第二，勇于承担责任
作为领导者，出现问题时首先要勇于承担责任。敢于承担责任，领导者才能得到下属的拥护和信赖；敢于承担责任，领导者才能显示出其独特的领导价值。
任何人都会犯错，领导当然也不能例外，比如决策失误，职务安排和任务分配不合理等。这些错误最终都会影响组织目标的实现。
面对这些错误，领导者不应回避，更不应该将责任转嫁到下属的头上。负责任者只会关注如何解决问题，而不会将精力浪费在找借口上。
日本的和田一夫，于1971年在巴西创立八佰伴国际流通集团，交由他的弟弟和田尚己全权负责。
1971年至1975年的四年多时间，该公司迅速成长为巴西最大的百货公司，是日本百货业界在海外的最大集团。然而，七十年代严重的石油危机，连累到了正在成长中的巴西八佰伴，将它推到濒临崩溃的险境。
和田一夫立刻意识到自身责任的重大。为了帮助八佰伴脱离困境，他竭力支撑，四处求援，最后终于将巴西八佰伴从鬼门关拉了回来。
1997年，当八佰伴宣布彻底破产的时候，和田一夫背着2000亿日元的债务。作为八佰伴的最高领导人，已经60多岁的他没有逃避这些压力和责任，而是把所有债务还清了。还清债务后，他才心安理得、充满信心地发展新事业。他也自称为日本商界的“不死鸟”。
和田一夫认为，失败并不可怕，可怕的是失去一个领导者应该具备的素质，那就成为一个真正的“穷光蛋”了。“正是因为在物质上一无所有，我才拥有了东山再起的巨大动力。但如果我在领导者素质上也同样一无所有，那我的生命也就该结束了。”
领导者的存在价值，就是在条件不完善的状态下，敢于判断和做出决策，这就必然要求领导者具有承担风险的高度责任感。
正确处理别人的意见
领导者必须要有宽广的胸怀，虚怀若谷，必须要耐心倾听，正确处理各种不同的意见。尊重团队里成员的意见，以便领导者弄清楚团队要取得成功还需要哪些配合工作。倾听顾客的声音，以便领导者了解到他的下属是否服务到位。听取竞争对手的意见，领导者就能积累一些在商战上获胜的必要知识。
第一，虚怀若谷
做大事者要有容人之量，领导者应该虚怀若谷，这样才会有人愿意合作和效劳。
一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它能使下属对自己的工作产生兴趣，思考得更多更仔细，并且会想方设法去改进自己的工作。聪明的领导者应该鼓励每一个下属积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道自己的建议将会得到认真地研究。
1880年，乔治·伊斯曼创建了柯达公司。他深知，没有下属的支持，任何企业都无法做大做强。为此，他常常思考如何让下属自发行动起来，与企业共同进步。一天，乔治·伊斯曼收到一个工人写给他的建议书，这个工人建议生产部门将玻璃擦干净。尽管只是很小的问题，乔治·伊斯曼却极为重视，他觉得这正是下属积极性的表现。于是，乔治·伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人丰厚的奖金。“柯达建议制度”由此产生。
1984年，担任影印产品事业部总经理的查克认为，要成为世界级的公司，就必须克服官僚主义，必须加强与下属的沟通。为此，他采取了五大措施：
1．每周和直属部下开会。
2．每月举行“影印产品论坛”，和每个部门代表直接沟通。
3．每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情。
4．每个月员工都会收到4到8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人员沟通的机会，凡是提出问题或意见的下属，无论具名还是匿名，都能得到积极的回应。
5．将简洁明快的图表张贴在员工餐厅、走廊的墙壁上，及时报告组织调整的进度与员工问题的回答。
在柯达公司的走廊里，每个员工都能随手取到建议表；投到任何一个信箱，建议表都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴。公司里设有专门委员会，负责建议的审核、批准及发奖。此外，建议者还可以随时拨打电话询问建议的下落。
100多年过去了，柯达公司员工提出的建议近200万个，其中被公司采纳的超过60万个。现在，柯达员工因提出建议而得到的奖金，每年都在150万美元以上。“柯达建议制度”在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。
员工提出建议，即使未被采纳，也可以使领导者了解到员工在想什么。另外，员工知道自己的建议得到重视时，会产生满足感，工作会更加努力。即使胸有成竹，领导者也应该对事关员工的事情与他们商量一下。员工是不喜欢他们的领导包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果员工感到他们也参与了决策，他们会更加热心地去执行这个决定。
在企业的项目策划中，冲突是不可避免的。每一次冲突，每一种意见，都应当引起领导者的重视。领导者要关注项目进程中的每一个细小的因素，要善于包容和采纳有价值的意见。
领导者通常会认为有许多更重要的事等着自己去处理，那些无关紧要的小意见会占用他们宝贵的时间和精力。其实，每一份建议和意见的背后，都包含着他人的关心，都体现着来自另一个角度的思考。虚怀若谷，从善如流，才不至于盲目出错。
领导者要让下属乐于提出建议。如果下属所提出的建议并不是最好的，但只要不是恶意的，就可以告诉他：“你就按着自己的想法做做看吧。”公司是大家的，只要对公司有益就可以接受。领导者所要做的就是对众多的意见进行比较、鉴定，以其是否有价值为标准来取舍。无论意见正确与否，聪明的领导者都能够耐心包容。经过理智的分析和判断之后，认为是正确的意见，他会不遗余力地去执行。认为错误的意见，他也会保留，并能够对提出意见者表示诚挚的感谢。
20世纪90年代中期，美国航空业普遍萧条，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花费了大量的时间和资金，最后引发了一系列政策的重大改革。
机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师向总经理力·加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”三天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。由于充分尊重下属的意见，这种机制不仅调动了下属的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。
第二，耐心倾听他人的意见
学会耐心倾听他人的意见，是一位优秀领导者必备的素质。领导者能否从善如流，直接影响到与下属的深入沟通以及决策水平和管理成效，进而影响公司的业绩。所以说，一个好的领导者，不仅需要有一双“火眼金睛”，还需要有一对敏锐的耳朵，倾听来自各方面的声音。
曾被讥为“饼干销售员”的郭士纳，在被任命为IBM的全球CEO时，备受质疑。让这位来自食品与烟草公司的CEO执掌“蓝色巨人”，这在许多批评家和分析师看来十分荒谬。
郭士纳上任后，把近一半的时间花在和客户交流上。他说：“我不会听经理人告诉我客户的情况，我会直接听顾客自己说。”能与郭士纳进行最有效沟通的群体，就是IBM的客户群。他总是亲自出马安抚老客户，轻松随和而坦率地和客户交谈，仔细倾听他们的意见。
在“执政”期间，郭士纳做出了两个重要的决策：一是使IBM业务更加多元化；二是改变了经营方式，从硬件转向服务。曾被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，不仅走出了被肢解的险境，还重新焕发活力，业绩节节攀升。郭士纳本人也因此被选为全球25位最佳总裁的首位。
每一个声音都传递着期盼与渴望，每一个声音都表达着权利与诉求，每一个声音都渴望被倾听。以不同的眼光去倾听别人的意见，有助于领导者培育相互信任、相互包容的宽松氛围，帮助领导者成为更加出色的团队领头人。
晓之以理，动之以情
能够以理服人，是衡量领导者御下能力的重要标准。在日常工作管理中，领导者要善于运用理智的言行，借助严格的纪律，或者通过展示事实来获得下属的敬服。但在一个团队中，毕竟和谐才是最重要的，所以领导者不能一味地采用刚性的手段，还必须适时地运用一些情感的力量，这样才能做到让下属心悦诚服。总之，领导者在行使职权中要晓之以理，动之以情，只有把情和理巧妙地结合运用，才能让你的团队具有凝聚力。
第一，以理服人
“以理服人心服，以力服人身服。”在企业管理中，领导者要“治人”更要“治心”，所以要以理服人。领导者影响下属最普遍的方式，就是通过理智使下属服从。这里的理智，就包括原则性的纪律和道理。追随者基于某些事实，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。
领导艺术从某种意义上来说，是一种征服人心的本领。说清道理是使对方心悦诚服的有效方法，除非对方是蛮不讲理的人。一位心理学家在他的着作中说：“一个人去做一件事，常是为了两种原因：一种是真正的原因，另一种则是听来动听的原因。”很多时候，大家都明白那个真正的原因，却还是会不由自主地想听到那个好听的原因。因此，要让下属既服从命令，又能收揽人心，领导者就要学会以理服人。
在美国，后备军人和正规军之间是有很大区别的，表现在外观上就是头发的长短不同。后备军人认为他们自己是百姓，非常痛恨把他们的头发剪短。当美国陆军第五百四十二分校的士官长哈雷·凯塞，带领一群后备军官时，发现了他们没有理发的情况。他暗自要求自己：一定要解决这个问题。
