二、领导者的情、理、义。
及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入，是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢？特别要把握对核心人才管理的“度”，不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽。
三、领导者的自我反省能力。
随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动。
四、领导者的“容才肚”。
核心人才大都“才高八斗”。作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。如果一看到比自己强的、甚至有各种“马蝇”的部属就恨得咬牙切齿，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制，那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才，而是一个组织。
对人的管理是最难做的事情。一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，善用“马蝇”效应，将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。
危机时刻善于激励
企业是营利性组织，很多时候为了避免破产，领导者不得不面对裁员的艰难。
“9·11”事件后出现的客流量大减状况，以及公司经营方面的问题，使美国最大的航空公司--美洲航空公司濒临破产，公司领导者不得不实施减薪和裁员措施，从而使该公司避免了破产。然而，“任何人如果他很乐意裁员，就没有资格做企业的领导”。裁员是可以假“破坏性创新”名义开出的一剂猛药。但是，如果只是一味地裁员，受伤害的除了员工，更有企业自身，所以开药之前，须慎之又慎，不到万不得已，不要走上这条路。
成功企业的领导多为业界精英，而走下坡路的企业多由碌碌之辈掌舵。企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握及时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。这里要提请注意的是，对加薪减时这种“感恩”策略不能滥用，一定要根据市场规律来理解“感恩”并努力培育“感恩”文化。而且，老板与员工之间的关系是以经济指标--利润为基础的，是相互的，员工要学会“感恩”，老板更要学会“感恩”：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项订单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水等等。
威罗比·马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界着名香料公司--马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10%，否则，公司的收支将无法实现平衡。
雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，竟突然去世。
临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10%，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”
在场的公司员工们简直不敢相信自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10%，而且工作时间大大缩短。
当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢？
事实证明，裁员并不是企业陷入困境时的必然选择。查理斯·马柯米克先生的高明之处在于，虽然面临危机，却没有武断做出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心、同舟共济的效果。10%的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产--高昂的士气，这不是金钱所能衡量的。裁员还是加薪？孰优孰劣，相比之下不言而明。
公司面临危机时，老板用人是否高明就在此处体现。作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细致的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。其中金钱是个重要手段。只有在所有员工（老板也不例外）都具备“感恩的心”的时候，“感恩的心”才能发挥其蕴含的巨大功效，否则，“感恩的心”只能作为一种企业决策者或管理者愚弄员工的工具。所以，通过加薪让全体员工形成“感恩的心”非常重要。企业管理者都应该以一颗真诚的心来尊重下属和同事，将心比心地多帮下属想一想，多进行“换位思考”，站在下属的立场多想一想。唯有真诚，才能进行有效的沟通；唯有真诚，合作关系才可能持久；唯有真诚，企业才会有真正意义上的团结和凝聚力。
企业该如何激励员工发挥最大的潜能？这是我们经常探讨的问题。激励包括两个方面，一方面是物质奖励，一方面是精神奖励。对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱的奖励，对做出突出贡献的个人颁发奖章和奖金，对员工本人或其他人都会有促进作用。
不要徒劳地试图去一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能。激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来；用不好，就会伤害人才的自尊心，适得其反。每个人才都有希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励人才的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。
总之，企业多些人性化的管理，尊重员工，员工自然就处处为企业着想，热爱自己的本职工作了。有效的激励是必不可少的。企业效益还应与员工的利益挂钩，合理的有效的绩效考核方式会让员工感到付出有回报，工作自然更加卖力。企业要有人性化关怀。企业的管理越人性，员工越能把企业的事情当成自己的事情。员工会产生“我要工作”，而不是“企业的领导让我工作”的想法。
信任可有效激励人才
用人不疑是事业成功的基本条件之一。信任是组织团结、事业成功的基本保证，而缺乏信任的组织必然人心涣散，组织成员必定毫无斗志，组织目标自然难以实现。
战国初年，魏文侯派将军乐羊领兵讨伐中山国。当时乐羊的儿子乐舒在中山国做官。两军对阵时，中山国想利用乐舒逼迫乐羊退兵。为了争取中山国的民心，乐羊采取了围而不攻的军事策略。
这种情形传到魏国后，一些人指责乐羊，说他为了保护自己的儿子而置国家利益不顾，故意不肯发兵攻城，并写了不少状子告到魏文侯那儿。魏文侯不轻信这些流言，一方面派人到前线慰劳乐羊的部队，一方面在国内为乐羊修建新的住宅。后来中山国无计可施，只得把乐舒杀了。
乐羊指挥军队发起进攻，一举攻破中山国，中山国君自杀身亡。乐羊胜利还朝，魏文侯为他举行宴会庆功。宴散之后，魏文侯留下乐羊，送给他一只密封的箱子。乐羊打开一看，全是揭发他围城不攻的状子。乐羊感动得流泪，明白如果不是魏文侯对他的信任，不但破不了中山国，连自己也难免要做刀下鬼。
由于魏文侯一贯坚持用人不疑的原则，在他当政期间，君臣之间、臣与臣之间，互相信任，团结一心，出现了群贤毕至的盛况。当时有名的卜子夏、田子方、吴起、段干术、西门豹等人都到魏国来投。魏国日益强盛，成为当时非常有声望的诸侯国。
用人不疑，这是任何领导用人必须遵循的一个重要原则。实践证明，建立良好的信任环境，是用好人才，取得事业成功的保证，也是魏文侯御下手段的高超之处。从上述故事可以得到下面的启示：
一、领导者用人必讲信任。
所谓“选贤与能，讲信修睦。”就是指在“选贤与能”中，领导者要以诚待人，只有做到“讲信”，才能有用人者与被用者之间的“修睦”。
二、人才需要信任。
任何人都有要求受到他人尊重的需要，尤其是有真才实学的人才。领导者对被用者的信任，正是对这种渴求的最好满足。现代管理理论指出，管理的核心就是面向人，尊重人的人格，满足人的需要。而所谓面向人、重视人的管理，关键只在这一个词：信任。
三、信任是组织的粘合剂。
信任能够消除人际间的隔阂，增强群体的内聚力。麦戈雷戈说：“‘相互信任’是有效的组织关系中的基本要求。”组织中的不和或分裂，常常是因为领导者与被用者互信的程度不足，或者根本缺乏互相信任。所以诸葛亮曾说：“夫用兵之道，要在人和，人和则不劝而自战矣。若使将吏相猜，士卒不附，忠谋不纳，群下谤议，馋慝互生，虽有汤武之智，而不能取胜于匹夫，况众人乎？”
四、信任的回报通常是“士为知己者死”。
用人者对被用者的真诚信任，本身就是一种激励，一般能够收到被用者主动性和积极性的回报。有些用人者深知信任可以得到积极的回报，所以他们把信任被用者当作一种重要的用人艺术来运用。
与信任相违的两个主要表现，一种是多疑，另一种是轻信。
人与人之间建立信任关系，一般应遵循两条基本原则，一是前提原则，即对任何人在没有弄清楚他是否可以信任之前，一律以信任为前提，对他予以信任，直至他的行为使你不能再信任为止；二是检验原则，即判断一个人是否可以信任，必须通过实践检验。而多疑与轻信正是违反这两个原则的错误表现，多疑否定前提原则，与人交往时不是以信任为前提，而是以怀疑为前提；轻信否定检验原则，对人的信任不是建立在实践检验的基础上。多疑的人易于轻信流言，往往是流言的俘虏；而轻信的人有时又陷入怀疑的陷阱，对某些人的轻信会导致对另一些人的怀疑。聪明的领导者不怕失败，甚至把失败看作是一种必要的投资。松下幸之助曾指出“用人首先要信赖，然后是大胆地使用，这样，部下就会超长发挥出力量。即使是失败，也应该认为那是为了他本身的成长而做的投资”。
用人要做到信任，就必须记住：多疑不可取，轻信不足取。领导用人时，应该做到以下几点：
第一，坦率磊落，具有透明度。
社会生活和观念的快速变化发展，许多表面上的知识和价值观念会有所变化。但通常来说，人们潜意识中的观念是非常稳定的，不会轻易改变。因此人与人交往，只要彼此肝胆相照，就能够找到沟通思想的渠道，就有相互信任的基础。而多疑的人，通常是城府很深、表里不一、不愿意袒露内心世界的人，这种人越是遮掩自己的内心，越容易产生对他人的怀疑。用人者力戒多疑，首先要坦率磊落，做一个具有透明度的人，不要虚与委蛇，敷衍应付，更不要在自己的用人活动中言行不一。
第二，明智清醒，坚持辩证法。
客观事物都是错综复杂的，用人者分析问题和处理问题时，在任何情况下都要保持清醒的头脑，坚持用科学的思想方法全面而辩证地看问题，只有这样，才不至于被表面的假象所迷惑，也不至于产生不必要的怀疑。
第三，能够坚持主见，不信流言蜚语。
听信流言蜚语是使人生疑的重要原因，用人者保持理智的主见，不被流言蜚语所左右，是排除疑心，避免谗言蛊惑的有效措施。领导人之所以犯轻信的毛病，是因为他们对情况的反映、社会流言和公众舆论等信息没有经过严肃和科学的处理，以致被虚假的信息所左右。
成功领导者的共同特点就是善于知人用人，能够统率一支具有强大的凝聚力和战斗力的团队。所以，我们应该像魏文侯一样，明辨是非，去伪存真，用人不疑，才能创造一个良好的信任环境和工作氛围，这才是事业成功和企业腾飞的保证。
