既要坚持原则又要通权达变
决策是领导工作的中心环节。一个成功的领导者怎样认识决策、如何进行决策，是每个领导者必须面对的课题。不善于决策的领导是不称职的，也是难以为下属尊重的。领导的决策合理、及时、高效，就会得到下属的拥戴，也就更加利于领导工作的展开。
领导是最后的决策者
在向目标迈进的路上，一定会遇到很多障碍。这是抵达成功目标必须经历的过程。有问题是正常现象，可怕的不是出现问题，而是问题出现后，不知道如何去解决问题。作为企业的领导者，在问题发生时，怎样才能保证解决问题呢？
首先要明白问题可分为两种：一种是不必亲自去解决的问题，另一种是必须由自己解决的问题。不必亲自去解决的问题，应该让团队中其他人去解决。原因有三点：
第一，假若一个领导成了解决日常问题的人，团体里其他的人就会将越来越多的问题推给领导。没多久，领导的全部时间都要花在解决这些琐碎的问题上，再也没有时间来做策略计划，甚至全盘考虑。这对一个企业的发展没有任何好处，不仅丧失了领导者的领导作用，而且会造成人力资源浪费。
第二，领导不应该将所有的问题解决掉，应该留下一些来锻炼下属，培养他们解决问题的能力。但是很多领导都没有这样做。等到有一天，领导无法亲自解决每一件重大问题，而下属又都不能解决，最后会弄到不可收拾的地步，或者是由于下属平时缺乏训练，即使勉强加以解决，手法也非常拙劣。
最后，要是领导能训练下属成功地解决分内工作的问题，他们会有种成就感，更会增加他们的自信。这能加强团队的工作能力。而所有问题领导都亲自解决，就剥夺了下属进步的机会。不过，不亲自出马并不表示出现问题时，领导只是微笑着袖手旁观。领导得协助那些负责解决问题的下属，在他们提出请求时，给他们提供建议，要尽量让他们比较容易地解决问题。但绝对要将问题留给他们，不要变成自己的问题。正如史密斯将军所说：“领导必须做一个最后问题解决者，这有助于团体的发展和兴盛。”
在特殊情况下，领导必须亲自解决问题。这与领导的工作层次完全没有关系。正如一个CEO所说：“执行官应该是问题的解决者。他必须将问题剖开，然后找其他专家，将问题降低到能够解决的程度，最后组成一个判断架构。”遇到下列一些状况，领导应该亲自去解决：
1.有关团体领导方面的问题。
2.领导拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验时。
3.情况紧急时。
4.下属无法解决时。
领导可以听别人的意见，因为他们的意见可以使你看得清楚些，不过如果叫别人来替你承担决策的责任，那便错了。如果领导征求别人的意见，将来事情弄糟了便怪别人，那实在是一个不称职的领导。别人的意见错了，千万不可怪别人，因为对别人的意见接受与否是领导自己的责任。要以批评的态度听别人的意见，要以独立的态度来做最后的决定。如果别人的意见错了，要责备自己没有选择合适的顾问。要集中精力去征求可靠的意见，而不可浪费时光去埋怨别人。
作为领导，如果你于各方面的事实知道得清楚，便可以决定得快，而且大半不会错，也无需激烈地争辩。这种决策是可以自己确立的。
决策前须集思广益
市场竞争近乎惨烈，对于绝大多数现代企业而言，已经无法承受任何错误决断所带来的严重后果。一旦判断有误，领导不仅无法将目标与自己的行动结合起来，在实现目标的方法上，也会因为忽略了重要的指导纲领，而不能全神贯注地将精力投入到执行计划中。这些现象都是由于无法掌握现状、对整体与自己的联系认识不清的缘故。
个人的认识总是有限的，再高明的领导，也不能单靠自己的智慧，就能制定出一整套干大事业的行动方针。所以，在作出重大决策之前，领导就必须集中众人的智慧，博采众人之长才能将事情做到最好。
上世纪60年代，全国粮食供应发生了严重问题，收购与销售之间差距很大。怎么办？当时国务院的一位主管领导便发动大家一起想办法。大家总共提出八个解决方法：又征又配，只配不征，只征不配，原封不动，临渴掘井，动员认购，合同预购，各行其是。这位主管领导对这些方案一一进行论证，结果发现只有又征又配的方案利大弊小，最为可行。之后，他又对实行又征又配可能遇到的风险，与不实行又征又配可能遇到的风险作了比较，结果是实行比不实行遇到的风险要小。实践也证明，又征又配方案是符合我国当时的具体国情的，是解决当时粮食供销矛盾的最佳方案。
一位管理经验丰富的公司领导曾说：“一个优秀的企业要有一个好的智囊团，这样企业才能够真正地集中大家的智慧，重大问题能够集思广益。企业的发展不能够只靠个别领导决策，应该依靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。”
广泛地听取意见，首先是要了解企业或公司面临的形势。公司面临的形势，可以从高（从高处观察整体）、广（从各个角度考量整体）、远（展望前景）、大（解析事物大趋势）等四个角度来进行分析及判断。但要做到这样全方位的形势判断，无疑要以丰富的资料为基础。这些从各方搜集而来的最新信息，可以依照下列基准进行初步整理与分类。
1.区分出能反映世界大潮流的信息。
2.区分出能反映世界性结构变化及产业结构变化的信息。
3.区分出与人类动向相关的信息。
4.区分出与商品、金融市场相关的信息。
5.区分出具有趋势预测性质的信息。
不要在未经消化前，就将这些只经过初步整理的信息囫囵吞枣。要一一经过自己的眼、耳、手加以确认，或借助他人力量协助辨识、评估之后，再明确加以判断。
广泛地听取意见，其次是要求每个决策的作出都是集体构想的结果。集体构想就是找两个以上的人在一起讨论，产生一个构想，接着产生另一个构想。不管想法有多古怪，不妨自由提出来，由这个人的想法引出别人的另一个想法，最后形成一个完整的解决方法。在下列各情形下，可以使用这种方式：
1.团队里有很多专门人才，要尽量运用这些人的专长。
2.要集中众人意见，邀请到的每个人都参与这个问题的解决，使每个人共享解决问题的成果。
3.找到真正有创意的解决方法。
在集体构想会议中，要在众人自由发表意见时保持心平气和，要能听取各式各样的意见。有些意见也许稀奇古怪，根本不可行，也得注意倾听。这样才能抛砖引玉，引出真正具有创见的构想来。实际上，经由集体构想得到的问题解决方法，往往是一个人怎样也想不出来的。
主持这种会议是一种真正的挑战：要尽可能引出众人的意见，而且不让一项意见在充分讨论前被封杀。必须在不妨碍热烈讨论的情形下对会议的进行加以适当控制。一般来说，在有效的集体构想会议中，意见会来得既多又快。通常最好的方法就是记下来。
会议的第一步是描述问题，说明问题的状况或受到的限制。但要让大家充分、深入地讨论，尽可能回答大家对这个问题所提出的疑问，然后征询解决的意见。将每人提出的意见全都写在黑板上或显示在电子屏幕上，让大家都看得见。鼓励大家提出新构想，或是在原有的意见上再引申出来新意见。这表示无论所提出的建议是什么，你都得加以肯定。不要让与会者批评别人所提出的意见，不管这些意见多古怪、多无聊。应该注意的是如何能使这些“笨主意”生效，而不是为什么一个主意不会有效。
在着手讨论每个意见的可行性以前，一定要让所有的人将意见提完。同时还要准备随时接纳新的意见。另外，还要随时回答大家对问题所产生的新疑问。最后，找出了似乎是最可行的数个决策方案。这时应集中讨论这几个方案，直到产生一个多数人都同意的完善方案为止。
应保证每个与会的人都明白你仍然是这群人的领导者，虽然解决问题的方案是综合了所有人的意见，但采不采纳仍然要由你做决策，或许可以采取修正后的某种方案。
团队的生存与发展，不能只靠领导者的“独断专行”，而是要博采众长，集思广益。作为领导，不仅自己要具备一定的聪明才智，还要善听各方面的意见，多谋善断，才能使团队在竞争日益激烈的“战场”上生存，进而不断发展壮大。
把握决策的时机
美国着名决策大师赫伯特·西蒙认为：“决策是管理的心脏。”领导者的决策能力，几乎决定着组织发展的兴衰，关系到组织的生死存亡。决策贯穿了领导活动的全过程，是领导活动的核心，是领导者政治意志、管理意志的集中体现。
决策者所处的环境是复杂多变的，各种客观因素以及自然状况的不确定性，给决策者提出了挑战。因此，领导者要善于把握决策的时机，善于评价决策的风险，从而作出科学的决策。
决策不是一种静态的智力游戏，而是一种动态的追寻最大综合效益目标的抉择过程，因而具有极强的时效性。当今时代，是速度创造价值、赢得利润的时代。对于领导者来说，更要学会快速而准确地决策，迅速而有力地行动。
台湾英业达集团副董事长温世仁在《企业的未来》一书中指出：“在一个快速的时代里，决策错误的代价是改，决策缓慢的代价是死。现代企业已经没有决策大小的问题，只剩下速度快慢的问题。”
“非典”肆虐时期，海尔在正确的时间作出了正确的决策。海尔在国内适时地推出了“氧吧”系列空调，率先提出了健康空调的消费理念。此后，拥有通风换气概念的空调成为市场上消费的主流，海尔“氧吧”空调走俏市场。
领导者在进行决断时，应当抓住时机，快速决策。当然也不是盲目的快速，也要特别重视对决策时间的把握。
蒙牛，凭借着远离污染、贴近自然的奶源优势，在中国人心中树立了良好的品牌形象。而随着“神五”的上天，蒙牛的品牌美誉度和知名度更是大幅度提高了。借助炙手可热的“航天牌”，是蒙牛集团老总牛根生的一项重大决策。经过数次严格考察、调研，蒙牛于2003年初成为中国航天首家合作伙伴，这个时候距离神舟五号飞天还有半年时间。但是，当国内大众都在关注神舟系列飞船的进展时，蒙牛集团却并没有急于宣传自己与中国航天事业的合作。然而，几乎是在神舟五号发射成功的同时，蒙牛集团却凭借其雄厚财力，让同“神五”有关的牛奶广告和口号同时出现在各大媒体，其高度密集的轰炸让受众无处躲藏。这样成功的决策，使得蒙牛集团迅速成为中国液体奶市场的领跑者。
决策的一半是选择合适的时机。时机不仅决定着决策的效果，而且也决定着决策执行得是否顺利。
创建于1923年的克莱斯勒汽车公司创立后，发展十分顺利，业务不断发展，进入了美国最大500家公司的行列。但是，进入20世纪70年代后，原来已存在管理不善状况的克莱斯勒汽车公司，在全球性的石油危机冲击下，开始摇摇欲坠。这时，被福特汽车公司开除的艾柯卡被克莱斯勒先生请到公司，委以重任。
艾柯卡上任后，发现克莱斯勒公司的经营策略不对头，它生产的汽车不是按订单的要求定型号和数量，而是由计划部门或销售部门主观确定的。1981年11月，艾柯卡派出由市场工作专家约露夫·坎帕纳挂帅的市场调研小组，对汽车市场动态、顾客需求、竞争对手情况等进行深入的调查研究。这些详尽而准确的信息成为生产决策的重要依据，公司很快就加大了“纽约人”牌的大、中型汽车的生产量，并推出几种其他竞争者尚未注意的新型号汽车，使克莱斯勒公司在市场上迅速抢得了一席之地。艾柯卡通过调研组反馈的信息及自己长期观察的经验，还注意到另外一种情况：美国有一股复古的潮流。于是，他适时设计出一种在二次世界大战前曾流行过的敞篷轿车，并装上现代的空调和音响设备，以“道奇机Ⅱ型”推出市场。果然，这一车型迎合了美国人“重温旧梦”的时尚需求，十分畅销，很快卖掉23000辆，为公司重塑了声誉，也赢得了宝贵的财富。
艾柯卡在复杂的情况下，应用科学的方法和手段，对事物作出科学合理的推断和评估，提出可行方案，合理权衡。最终确定了正确的决策时机，使得克莱斯勒公司起死回生。
领导决策中的时机控制，是领导艺术的重要体现。时机有不以人的意志为转移的客观实在性，领导者也有对其进行有效控制的现实可能性。当机立断、抓住时机是决策成功的重要条件，尤其在外部条件变化剧烈的情况下，对决策时机的把握，往往决定着整个领导活动的成败与否。因此，领导者要学会提高决断能力，就一定要学会把握决策时机的领导艺术。
评估决策的风险
决策，是领导者的核心能力，领导者在做出重大决策之时，需要正确评估决策的风险，使组织面对不确定性做出正确反应，从而保持生存和发展。
任何经营决策都包含着成功和失败的可能性，领导者所作出的决策大多是面向未来的不确定性决策，而这种不确定性就是一种难以估量的风险。由于决策时只考虑“可行性”，不考虑“不可行性”，没有挖掘到潜在的风险，最后导致损失惨重。
