随着人们素质的提高和社会的发展，人们对于公平公正的要求越来越严格。现在很多招聘单位都打着公平公正的旗号来吸引人才，但并不是所有的公司都能真正做到。
摩托罗拉公司是个例外。他们清楚地知道公平对于员工的意义。
摩托罗拉公司的创始人保罗·高尔文对员工的要求很严格，但是很公正，从来不会偏向于谁。正是他的这种做法，使摩托罗拉的内部员工在竞争方面的压力很大。原来有个叫利尔的工程师在创业初期加入了摩托罗拉。他的聪明能干让其他人感到有很大压力，有的老员工处处刁难他，甚至鼓动领导把他开除了。高尔文得知此事，马上亲自将利尔高薪聘请回来，并给他自由发展的空间。后来，他为公司创造了很多财富，实现了人生的自我价值。高尔文就是靠这种精神，将很多人才吸引到摩托罗拉，与他们一起开创出崭新的事业。
公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但因他们得到什么而定，还要因他们所得与别人所得是否公平而定。作为领导，只有让员工感到处事公平，他们才会全力与领导合作，心甘情愿为企业作出贡献。
第六节正人先正己
子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”正人先正己，己正人才服。作为一个领导，要想正人首先应该正己，这样才能上行下效，使员工轻松愉快地听从领导的指挥。
在单位里，领导是员工的榜样，制度是大家共同遵守的准则，对领导的要求远高于普通员工。领导只有按制度身体力行，以身作则，才能维护自己在员工心中的威信，才能让下属自觉遵守制度。
许多员工眼中的领导，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在这些特质中，最重要的就是领导的“自我要求”。如果对自己的要求远远高于对员工的要求，站在客观的立场，为对方设身处地地想，这样的领导就会受到员工的支持和拥护，他的领导工作就会比较顺利。
一个公司的业务能否在激烈的竞争中得到发展，关键在于领导是否有自律意识，是否身体力行，是否以身作则，是否建立了人人遵守的工作制度。比如要求员工遵守工作时间，领导首先应该做出榜样，要求员工对自己的行为负责，领导就必须清楚自己的职责，并对自己的行为负责。
中国联想集团的老总柳传志，在领导和做人方面就是一个成功的典范。
当初，联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百亿元的大企业，成为中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们当做民族英雄，成为一个有崇高威望的企业领导人。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚品格分不开。在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开20个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样规定，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，浑身是汗，柳传志本人也浑身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一小时。柳传志本人也被罚过三次，其中一次是他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。
就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，怎么用人呢？我是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”
柳传志这么说，也是这么做的。比如在联想的制度里，就有一条“不能有亲有疏”的规定，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，串联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉遵守各种有益于公司发展的规章制度，使联想的事业得以蒸蒸日上。
领导要培养良好的自律性，成为员工的表率，最好能参照以下两点身体力行：
1保持清廉俭朴
作为一个公司领导，应该清楚自己的节俭行为，不管大小，都具有很强的示范作用。领导的言行举止是员工关注的焦点和模仿的样板。
中国台湾塑胶集团董事长王永庆说：“勤俭是最大的优势，放荡是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次；肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神、一种良好的习惯。”
2乐于接受监督
据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己员工的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起他。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大。就把每个人置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。
只有不断反省自己，高标准要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以此征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。
“正己”是“正人”的前提和基础。在管理中领导自己是主体。只有首先管好自己，才能管好他人。
第七节赏罚分明，鼓舞士气
孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中说到赏罚是否分明是一支军队能否有战斗力的重要因素。历来治军严谨的将领都非常强调奖赏与处罚要分明。正所谓军令如山，军中无戏言。只有这样才能树立威信鼓舞士气。
三国时期，蜀汉丞相诸葛亮命令马谡率领精兵强将防守街亭要塞，和北方的强敌魏国对峙，后来马谡因为轻率出兵会战，结果不仅街亭失守，而且差点全军覆没。
按照军法，马谡因违抗军法而导致失败，应处斩刑，但是，从马谡的整体功过分析，马谡还是一个很有才能的人，诸葛亮平定南方部落七擒六纵攻心为上的建议就是马谡提出来的，以马谡的才干，日后定有大用。但是，诸葛亮心里十分清楚，马谡所犯下的错误不可原谅，如果处理不当，日后难服众心，民心士气无法维持，自己也将永远失去威信，于是，诸葛亮终于挥泪斩了马谡。
今天，站在客观的立场分析马谡到底该不该杀，从治军的角度来说，答案只有一个：杀，不然没有办法。假如放过马谡，日后再有将领玩忽职守，导致全军惨败，折损大将与士兵，该怎么办？有了先例，便不会有下不为例。马谡不杀，军纪即乱，此时再对别人严格要求就行不通了。军纪一乱，部队的战斗力就下降，战斗力一旦下降，就要打败仗，打败仗就要付出许多士卒甚至将领的生命。是马谡一个人的生命重要，还是全军将士的生命重要，诸葛亮一清二楚。所以，马谡是非杀不可。但是，诸葛亮在斩马谡之前对马谡说，你死之后，你的家人我一定好好照顾，你的尸身我要厚葬。当然，街亭之败，我也有错，我自贬三级，以谢全军。所以，马谡虽然不想死，但至死他也没有什么怨言。
这就是“挥泪斩马谡”的典故，诸葛亮可谓是智慧不凡，聪明绝顶。他明白赏罚分明的重要性。
一个企业就好比一支军队，越来越多的领导认识到奖罚分明是管理的重中之重，所以，赏罚分明的管理体制已经成为现代企业管理的主流。
从现代科学管理的角度来讲，赏罚分明之所以能成为现代管理的主流，就在于它的公正性，因为公正、公平是每个人最真挚的呼声。因此，领导要做到铁面无私、实事求是。如果失去了公正性，会让小人得志，有功者寒心，挫伤团队的战斗力，领导者的权威也会大大降低。
作为现代企业的领导，只有切实做到赏罚分明，企业中的规章制度才能得到有效地贯彻执行，团队中的每个人才能尽心尽力地投入到工作中去，反之，如果没有做到赏罚分明，任何人都我行我素，那么整个团队的秩序和纪律都会遭到破坏，公司则会乱作一团，效率也会明显下降，严重影响到公司的财政收入，阻碍企业的发展。
赏罚分明的目的，是为了鼓舞士气，提高员工的工作效率。奖赏是一件好事，但惩罚也十分必要。对待有功劳的员工千万不要吝啬，更不要视而不见，所谓重赏之下必有勇夫，反过来同样适用，那便是勇夫和有功之人必须重赏，这样才能增强团队的战斗力。当然，对待那些有错误的员工，也不要睁一只眼闭一只眼，这样不仅使错误越来越严重，而且会蔓延到整个企业，所以对待错误也不能心慈手软。
３Ｍ公司有一整套富有创意的奖励办法：如果谁的好创意被公司采用，便由他组成一个行动小组进行开发，薪金与晋升同这种产品的进展情况挂钩，而该产品将来产生的利润，还有他的一份，如果产品销售得好，本人可以休假一年，到世界任何他想去的地方旅游。
现在很多企业在制定奖励办法的同时，相应出台了一系列惩罚制度，如严格遵守上下班时间，坚决杜绝迟到早退的情况发生，规定生产任务指标等，并将这些惩罚规定都和薪金密切挂钩。
奖励有利于激励员工在原有的基础上取得新的业绩；惩罚有利于员工认识工作中的不足，以便及时发现和改正。奖罚分明是领导工作中调动员工积极性、调整下属行为，使之与领导意图重合的重要手段之一，是每一位领导者都应该掌握的管理艺术。
赏罚分明是领导树立威信的重要手段之一，也是高超领导艺术的体现，艺术高超之人是从来不乏人脉的。
第八节培养合适的接班人
企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业常青的百年大计。作为领导，不能只关注自身的工作，还要站在长远发展的高度培养接班人。
柳传志曾深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？
首先要制订接班人培养计划。杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格的经理，时间并不算长。”可见，培养企业接班人是一个漫长的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，作好准备。
领导对未来的接班人在头脑里要事先有一个清晰的考虑。例如，根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：很强的适应能力；很强的学习能力；很强的总结能力；很强的沟通能力；很强的决策能力；正确认识自我的能力；顾全大局；实事求是；敢于承担风险，敢于面对困难；勤奋、吃苦等。
其次，要形成接班人选拔制度。接班人的选拔制度是接班人顺利产生、成长、接班的前提条件，在接班人选拔上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者仅凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，必然影响接班人的质量，也极易造成内部权力纷争，产生内耗，甚至影响企业未来的发展。
香港传奇家族企业李锦记，从1888年创立，至今已传到第四代，企业仍在健康发展，成功打破了家族企业“富不过三代”的宿命规律，这与李锦记的接班人制度是分不开的。
跨国大公司培养接班人的主要特点可以用一句话来概括：“清泉石上流”，即选拔接班人要十分透明。要选出最合适、最优秀的人才担当此大任，确保企业的长远发展。
一个未来的企业领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的锻炼过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，又是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
立志于把企业做成百年企业，人才的不断发觉和培养对于一个企业来说是极其重要的事情。不要为公司找不到优秀的接班人而头痛，千里马最初可能只是一匹一般的马，只要经过培养，就有可能成为一匹忠诚的千里马。立足于企业内部，到底哪些员工才具备千里马的潜力呢？专家总结，以下几种员工可以好好培养，今后有可能成为企业的有用之才。
1“神童型”下属
“神童型”下属性格开朗、大胆、乐观。在他们的字典中找不到“不可能”这个词，他们深信没有任何困难不能被克服的，他们天生活跃，具备当领导的条件。只可惜他们缺了一项最重要的素质——“普通常识”，常常忽视别人的感觉和态度。
大多数人都趋向保守和稳健，但“神童型”下属则不同，他们不喜欢“守”，而乐于使用全攻型的方法去处理事情，有时难免引起别人的不满，觉得他们过于激进和极端。
如果有心培植“神童型”下属成为接班人，必须要让他们尽快成熟起来，要及时指出他们的弱点。换言之，对“神童型”下属要做的是“成熟教育”。在这方面，他们的学习速度会缓慢，理由是他们太过于以“自我为中心”，深信自己的那一套是最正确的。虽然“神童型”下属有不少缺点，但亦有很多优点，值得花点工夫去培养他们。
2“骑士型”下属
“骑士型”下属是一种颇为风趣的下属。他们的工作能力不差，但经常需要对他们施加压力，才能使他们用心工作。
“骑士型”下属心理上相当懒散，他们把工作视为一种“必要的苦难”，他们借工作赚取收入供他们挥霍。他们经常出没于夜总会及高级酒吧，对于女色或高级运动也很着迷，是典型的及时享乐主义者。
“骑士型”下属在工作上的表现很不稳定。有时，他们做得相当出色，异常热心，充满主见。有时，他们却十分差劲，甚至很冷漠。
假如你吩咐他们去应付、面对一项新挑战，他们的反应毫不热烈，有可能用各种借口避开挑战。
总之一句话，各种“骑士型”下属难以猜测，情绪起伏不定。
如果提升他们，可能会带来许多不良后果。因为他们太不稳定，不具备领导者必需的坚定不移的性格。这类下属容易受情绪或外界影响，以致在很多关键时刻不能拿定主意勇往直前。身为领导如果欠缺这些素质，永远当不了领导。
作为领导，你会怎样看呢？是否认为他们不是接班人的后备人选呢？
