在接下来的几页里，我们会仔细讨论每一种“展示”的框架，不过，我们还会时常回顾刚才提到的四个标准，以便能将这些框架清清楚楚地记在脑海里，不发生混淆，同时也可以用这四个标准来帮助我们画出一些实例来说明“展示”的框架究竟是怎么回事。
我们该如何使用“展示”的框架？
“展示”的框架可以从三个方面给予我们很大的帮助。首先，它告诉我们，为了解决某个问题而画出一幅非常切题的图并不是一件偶然的事，也根本不是中头彩。相反，选择某种类型的图来说明问题恰恰是理性思考的结果，这是可以学会的。其次，只选出一种框架来“展示”自己的创意。我们应该确定自己看到的问题，哪些是最重要的，而且最应该向别人“展示”。如果人们最关心的是“谁”这样一个问题，那么我们就应该使用画像来向他人传达信息；如果最关心的是“在什么时候”的问题，那么我们就应该使用时间轴来进行沟通，依此类推，关键是要选择最适合的框架。最后，还要提到的是，每一种框架都给我们提供了明确的坐标体系，也告诉我们，应该具体从哪里开始。正是因为这样，我们才知道应该从哪里着手来画图，而不会感到无所适从、费心劳神。
表7–1 视觉化思考的六种框架：特点与差异概述
把需要“展示”的内容都画出来：“视觉化思考宝典”
现在要把遇到的问题“展示”出来，至少有两种不同的方法：一个是从“六六法则”中衍生出来的六种框架，另一个则是SQVID提醒我们要注意的5个问题。这两种模式看起来很不一样，功能上也有差别，甚至还会让我们的思路产生分歧：当要选择某种“展示”的框架时，我们更看重分析；而当根据SQVID的要求进行展示时，我们更看重直觉。这些区别非常重要，它们使上述两种模式构成了某种互补。当我们能把这两种模式结合在一起使用时，解决的方法就一下子产生了。
假设我们正在运作一个较大的项目，为了按时完成任务，我们会向团队的负责人解释项目的重心和进度。在这个时候，“时间”是最重要的要素，而“六六法则”则告诉我们，要清楚地传达这个信息，最合适的框架莫过于时间轴了。这的确是一个非常棒的起点，不过，我们知道了应该画一条时间轴，并不等于就知道了这条时间轴要画得多仔细：不知道是要画出大概的持续时间，还是要画出每一分钟的任务；不知道是要按照常规来处理时间轴，还是要考虑一些紧急情况，等等。
换句话说，我们仍然需要考虑应该画哪一种时间轴，毕竟我们面对的是一些非常复杂而具体的环境，面对的是各式各样的听众。具体来说，我们要想清楚是要画一条简单的时间轴，还是要画一条精细的时间轴；是要强调定性分析，还是定量分析；是要突出愿景，还是要突出实现这些目标的执行过程；是要单独讨论手头的项目，还是要把它与同时进行的其他项目做个比较；是要反映项目可能的最终状态，还是只要反映当前状态就可以了。这个时候，SQVID就能派上用场了。因为SQVID会迫使我们一一回答刚才提出的那些问题，它会帮助我们在思考的时候集中注意力，帮助我们在动笔画图之前做出重要的抉择，决定到底选用怎样的图。
当我们把“六六法则”和SQVID画在同一个表格中时，就会发现这个表格显得非常专业，它把能解决问题的各种类型的主要图示都列得非常清楚，我们将在本书接下来的部分用到它们。下表就是我们所说的“视觉化思考宝典”，使用起来非常简单。在框架与SQVID横竖交叉的地方，都有两个小图标，每一个都对应着根据SQVID做出的一种选择（比如选择简单的展示方式，或是选择精细的展示方式；选择定性描述，或是定量描述，等等）。这些图标都代表了一种理想状态，在开始画图前就可以参考它们，因为我们已经仔细地衡量过到底什么才是最重要的，什么才是最值得强调的信息，还考虑了听众，考虑了交流沟通中的轻重缓急，以及一些具体的数据和个人观点。
为了更好地使用宝典，我们还是先在纵坐标方向上选择一个适当的框架吧（比如为了展示“谁”而选用画像，为了展示“在哪里”而选用地图等等），接着沿横坐标再选择一种具体的展示方式，这样它们的交点就形成了最佳的展示框架。不过，在某些情况下，横坐标与纵坐标的相交处并不存在对应的图标，这是因为在这种情况下没有合适的展示框架（比如说，要用定性的手法来展示“有多少”就根本不可能）。
现在，就让我们用这个宝典来处理前面提到过的项目管理的例子吧。
第一步：当我们为了按时完成工作，而要将工作计划展示出来时，这主要是一个有关“在什么时候”的问题，所以，顺着宝典往下找“在什么时候”这一行。显然，我们需要画一条时间轴。
第二步：因为我们需要向项目团队的负责人汇报一些精确而详细的信息，所以当我们沿着逐列扫描时就会发现，如果我们把时间轴画得精细一些、着重定量分析、突出执行过程，那么它就是绝佳的选择，因为它可以把许多分解项目的完成期限详细地列出来并勾勒出它们之间的相互影响。这就是我们画图的起点。
为了再一次检验这个宝典，不妨让我们想象一下，自己就是本书第一章已经介绍过的那位在跨国出版公司工作的品牌经理—达夫妮，现在正打算去找公司的首席执行官，争取他（或她）支持我们执行新的品牌战略。为了获得他（她）的支持，我们常常需要讲清楚“为什么”：为什么这个计划对我们的发展是至关重要的？为什么我们现在就要执行这个计划？为什么股东和投资者会欣赏这个计划？显然，这个问题比前一个例子中的问题更难回答，而它也需要一种完全不一样的图。
第一步：我们顺着纵坐标往下找，找到“为什么”这一行：它告诉我们需要画一幅多重变量图。天哪！这一类图最难画，也最难讲。的确，没人会觉得从首席执行官那里获得支持是件容易的事。所以，我们还要做点工作。
第二步：如果我们能直接从首席执行官的角度看待整个公司的发展，并且让他（她）了解，我们的品牌战略正与他（她）的整体计划完美契合，那么，要推销我们的计划就会变得容易一些。想到了就要去做，还是让我们把这种想法画成一幅多重变量图吧！
第三步：帮助公司改变市场形势，成功地超过竞争对手，正是首席执行官常年挂在嘴边的经营目标。如果画出来的图可以告诉他（她），我们的计划可以实现这一经营目标，那么将变得更有说服力。为了画出这种图，宝典告诉我们，多重变量图需要突出最终的愿景，而且需要与其他企业做横向比较。虽然这有点棘手，但是却值得我们付出百倍的努力，一旦成功了，这张图就能搞定一切。
无论上述哪种情况，在这两个例子里，我们最终都找到了合适的框架和展示方法。在第一个例子里，我们找到了一条时间轴作为开始“展示”的起点；而在第二个例子里，对于达夫妮来说，突出愿景并与其他企业进行横向比较的多重变量图才是最佳选择。可以说，宝典确实圆满地完成了它的使命，那么让我们开始画图吧！
小小的补充：“展示”的框架可以整合在一起
“六六法则”最妙的地方在于，它能为你提供一种非常简单的入门方法（其实，你也可以根据观察世界的六种基本方式来画图），可以使你更从容随意地展示自己的创意。
比如，我们可以把“怎么样”和“为什么”的问题整合在一起进行展示，但这并不是我们能看到的唯一一种整合方式。视觉系统相当神奇，为了帮助我们更好地了解周围的环境和事物，它可以连续不断地把各种方式整合到一起。举个例子来说，我们可以在看到“在什么时候”的同时，也看到“在哪里”；在看到“有多少”的同时，又看到“谁/什么”，等等。把两种基本的“展示”框架结合到一起，就会形成“混合展示”的框架，这在实际展示的时候非常普遍。在本书接下来的章节里，我们将会逐个研究每一种基本的“展示”框架，以便弄清“展示”的奥秘。
上图中的第一个图是时间序列表，这就是把两种框架整合在一起的结果：把一个反映“有多少”的图表叠加到反映“在什么时候”的时间轴上。在本书第??三章讨论反映“时间”的框架时，我们还会研究这种整合的情况。而上图中的第二张图是一个价值链模型，它也是把两种框架整合在一起的结果：把一个反映“时间”的时间轴叠加到反映“怎么样”的流程图上。在本书第十四章讨论反映“怎么样”的框架时，我们还会进一步研究。
