解难高招：管理者要根据不同人的性格和特征采用相应的方法对员工进行批评和点拨，要知道批评并不是目的，而是要帮助员工从错误中吸取教训，避免下次犯错，而且要从中学习到经验，使工作得到提高。
11.小小批评的大大学问
玛丽·凯说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的氛围结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。”批评对事不对人，批评时是批评下属做错的事，管理者要注意不要由此牵涉到下属本身。工作没有做好，是下属的能力有缺陷，但不是下属的人格有问题。一旦批评从事牵涉到人，就把问题扩大化了，不但会招致下属的反驳，甚至会激怒下属当场和上司起争执。
有的管理者对下属有偏见，于是就把批评指向了下属无法改变的一些因素上。事实上，这些因素已经与下属密不可分，对这些因素的指责只会使下属认为你是在指责他这个人。例如：有的管理者会对下属进行这样的批评：“你的工作太不主动了，这主要是因为你在北京郊县长大的缘故，那里的生活方式就是比较懒散的。”这样的批评，效果当然是不好的。因为，该下属在北京郊县长大，是他无论如何也无法改变的事实。从这个原因上讲，他难道只能是一个懒散的人吗？同时，这样的批评侮辱了整个北京郊县的人，自然也包括了该下属在内。
管理者批评下属时，稍不留意还会牵扯到下属的基本素质。人的基本素质是难以被改变的。批评人的基本素质，事实上就是告诉下属：你已经无法变好了。批评人的基本素质，会使下属失去改正的希望，使其行为深陷迷茫状态。
作为领导，可以批评说：“张平，你这次展览会没有搞好。”不可以说：“你怎么这样笨，这么迟钝。”可以批评说：“小赵，你这篇报告不应该这样写。”不可以说：“小赵，你的文化程度要提高啊！”可以批评说：“贺主任，你这个计划要修改。”不可以说：“贺主任，你的领导水平太差了。”
“笨”、“迟钝”、“文化水平低”、“领导水平差”都是非常难以改变的基本素质，是对人的某一侧面的全盘否定。这样的批评，不是说下属的事情处理得不好，而是说下属的素质和能力差。除非这些素质问题确实存在，并且比较严重，不指出无法使其通过其他途径加以弥补时，可以委婉指出。
一般说来，下属一旦感受到管理者正因自己的过失而感到愤怒时，心中难免误认为自己不仅工作能力差，而且做人方面也要受到指责，于是挫折感油然而生，甚至怀疑自己究竟是否一无是处。身为管理者，如果能够只是指出对方的错误，而不对下属做过多指责，相信下属将不至产生消极的想法，而觉得上司并不是在指责自己的人，只是针对自己在工作中的过失罢了！于是便会虚心学习，努力谋求改进，愿意更进一步地接受上司的批评与指导，从而使上级的统御力大大地增强。
因此，如何批评也是一门学问。管理者批评下属时要多加注意，以免引起不必要的误会。在指责下属时，首先要让下属明白，处罚决定的做出，绝不是专门对人的，而是对事的，请他不要过于激动，引起误会。管理者需要通过交换思想让他们明白：所有的处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。
解难高招：如果管理者批评有方，犹如快马加鞭，员工会将此作为鞭策和动力，从而精神饱满地投入工作。
12.正确评价，有效称赞
有时候，领导者出于主观或客观原因，在没有掌握事情真相的情况下，就妄下结论，造成赞非所赞之人，引起下属不满，这是很尴尬的事，怎么才能做到公允呢？
领导对下属的称赞是对其工作的肯定和认可，但要收其灵验之效，领导首先要明辨是非，善别良莠，将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样，“铁证”如山，大家才能心服口服，自觉效仿，使上下级之间、下属之间关系保持融洽、团结，才能有利于组织的发展。
汉高祖刘邦很擅长对有功之臣进行评功封赏，对萧何尤为赏识，他起兵于沛时就任命萧何为县丞，做汉王后又任命萧何为丞相。萧何成了帮他夺天下、定乾坤的三杰之一，常常在众大臣面前得到刘邦的称赞。到刘邦打败项羽建立汉朝后，摆功评赏，认为萧何功勋最为卓著，封之为“赞侯”，赐予很多城邑。有些功臣不服气，向刘邦进谏：“臣等亲自披坚执锐，冲锋陷阵，多则打伏百多次，少则几十次，攻城掠地，各有其功。萧何未曾有汗马之劳，只会舞文弄墨，发发议论，根本不会打仗，却功居我等之上，原因何在？”大臣们的发问有理有据，刘邦的回答更是妙喻连珠。他问道：“你等知道打猎吗？”群臣道：“当然知道。”刘邦又问：“你们知道猎狗吗？”群臣不知其意所指，只答：“知道。”刘邦巧妙引喻道：“打猎时，追杀野兽兔子的是猎狗，但发现野兽兔子踪迹指示其所在位置的是人。现在各位的功劳就像打猎时的猎狗，任务是能抓到猎物；而萧何就像猎人一样，他的功劳在于发现猎物，确定其位置并指点给你们捕捉的方法。况且你们只是自己随我奔走，最多也只是兄弟两三人，萧何则是带领全宗族几十人都跟着我，他的功劳是他人难及的。”
很显然，众功臣据理责问，似是众怒难平，弄不好便会以一失众，使君臣之间、众臣与萧何之间矛盾激化，刘邦的赞赏为自己埋下了一线危机。这对于一个初定天下的君主而言绝非利市。而刘邦巧用妙喻，将萧何的功绩—一陈列出来，既说明自己平时的称赞和此时的赏赐有充分的事实根据，又巩固了自己作为开国之君的地位，树立了自己以功行赏的明君形象。群臣自知萧何之功非己所能及，一改昔日不服之想，敬仰有加。刘邦以萧何功居群臣之首，特准他“带剑履上殿，入朝不趋”，为自己的社稷树立了一可依重的支点。
当然，不能明察秋毫，仅依经验，随意称赞的领导也不乏其例，一位副处长就有这方面的教训。
小李和小王都是处里新来的同志。小李比较机灵，初来乍到表现积极，早上坚持提前半小时到单位，打开水、扫地等活抢着干，副处长看在眼里，喜在心上，常常表扬挂在嘴角。时间不长，小李满足后就没有恒心了。不再提前上班，反而常常迟到。小王则后来居上，打开水、扫地悄悄干。但副处长却不知道办公室早已进行了“改旗易帜运动”，仍在一次会议上说：“小李同志到处里以来，工作认真积极，打开水、扫地等活干得最多，应该提出表扬。”言毕，小李顿时脸红，小王则心里荡起一阵微澜。会后连续一星期，开水也没人打了，地也没人扫了。小王决定以自己的暂时“罢工”向副处长证明点什么。副处长终于沉不住气了，问处里其他同志，才恍然大悟，不得不低头认错。
这位领导不能切实根据事实提出对下属的称赞，只是根据以往经验进行主观推论。结果使称赞这一“润滑剂”变成了同事之间矛盾的“催生剂”，不仅伤害了下属的感情，影响了其工作情绪，更损害了自己的形象和威信。
领导一定要坚持赞赏的无私性，只有这样，才能充分发挥称赞的效力。唐太宗李世民就对论功行赏尤为谨慎。
李世民在天下初定论功行赏时，把房玄龄、长孙无忌、杜如晦、尉迟敬德、侯君集五人排在第一，进封国公之爵，并赐实封一千三百户。唐太宗对有功之臣说：“朕裁定你们的功绩，量定封邑，恐怕并不完全得当，请你们各自申言自己的意见。”太宗的叔父淮安王神通说：“你起义之初，我就率兵首先来响应了。而今房玄龄、杜如晦一班舞文弄墨之人反而功居第一，我实在不服。”言外之意就是我功劳最大，应当位居第一。唐太宗深明每位大臣的历史和功绩，数落道；“起义之初，人人都有响应之心；叔父虽然率兵赶来，但并未亲自率兵杀敌破阵。中原未定时，曾委您亲自督兵出征，但窦建德一向南冲突，您就全军覆没，到刘黑闼作乱时，您也望风而逃。现在按功论赏，房玄龄等五人都有运筹帷幄、奠定社稷的功劳。所以汉初的萧何尽管没有汗马之劳，但他指挥大军料敌如神，因而位居第一。叔父虽是国家宗室王亲，但并不能够因为私亲故情而与功臣享受同等封赏。”
李世民一席话，可谓赏赐严明，大义灭亲。正是因他不为私情所左右，以公正的态度、坦荡的襟怀来评价诸臣的功绩，才掌握了掷地有声的事实论据，使众大臣心悦诚服。在此之前，将军丘师利等人都自恃有功，对唐太宗的称赞和封赏不服，有的更是撸袖摩拳，指天画地。但听到唐太宗的公正评论后，纷纷息怒，自愧难已，跪头叩谢道：“皇上以公道论功行赏，不庇私亲，我们还有什么可说的。”试想一下，如果太宗为私亲所难，唯亲不唯实，那将使朝廷大乱，说不定在新朝初开之时就埋藏下了迅即自取灭亡的种子，更不会有流传千古的开明美誉。
解难高招：管理者要懂得用赞赏来调动员工情绪，达到激励目的。金钱在激励员工积极性方面不是万能的，而赞美恰好弥补了物质的不足。表扬和鼓励可以使员工干劲十足，始终处于施展才华的最佳状态。
