乱世用奇，治世用正。这种人不论是在乱世还是治世，都能谋得自己的一席之地，并可适时进退变通以保全自己。因其诡智多变，气节难以高尚，领导者不宜选派这种人掌管财务、后勤供应等事物。
以上是对12种性格之人的分析，由于其各不相同，使用也应该各取其善。领导者须统观三军，精于阅人识人，才能妥善用人，达到各尽其才。
解难高招：人与人是不同的，各有其特点，很难说哪个特点好、哪个特点不好，各种类型的员工能否人尽其才，就看管理者是如何安排使用，如何发挥其特点特长的了。
4.新老员工区别对待
每个企业里，都会有新老员工并存。对于企业里的年轻员工，管理者要妙用手段，挖掘他们的潜力；对于老员工，管理者也要对他们善加利用。
在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数。他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。管理者如果能把握这些年轻员工的特点，善加引导，妙用手段，就可以使他们焕发无穷的创造力，从而使企业蒸蒸日上。
一般来说，年轻人分为3种类型：充满事业野心；做事得过且过，常想着要自立门户；随波逐流、唯命是从，只要求有份工作，不知道理想为何物。无论属于哪个类型，他们都有一股干劲，只是不懂得如何自我表现、发挥，或根本不愿意发挥。作为他们的上司，引导他们发挥干劲，责无旁贷。那么，应该如何帮助这些员工发挥干劲呢？
（1）给他们安排一些比较重要的工作。许多上司习惯于给某些员工安排重要的工作，却从不了解其他员工能否也能担当同类的工作。长此以往，就会导致有些员工忙得不可开交，而有些员工则被闲置的局面。
（2）给予员工适当的指导。有些员工过分急进，误把冲动当作干劲。针对这样的年轻人，管理者应该教给他们一些办事技巧，让他们知道凡事要按部就班，不应乱冲乱撞、过于鲁莽，以免坏了大事。
（3）少贬多褒。年轻人的自尊心极强，被上司称赞时，就会喜不自胜；被上司批评了，则会没精打采。管理者应当多对这些员工进行褒扬，他们才敢于更进一步。
对事业有野心的员工，都会积极地向管理者提出自己的建议，盼望得到上司的认同，肯定自己的才能。聪明的管理者，会把这种类型的下属当成一个宝藏，并且善加开采。愚蠢的管理者，会肆意驳回下属的建议，或者干脆置之不理。对于积极上进的下属来说，这无异于一种侮辱，他会觉得在上司心目中，自己只是个隐形人，没有存在的价值，自己也就没有什么发展前途。
当下属主动提出工作建议时，管理者应该欣然倾听，眼神要落在对方的脸上，不应左顾右盼，要让他感觉到你的重视和满意。不管他的创意是否有用，管理者都要对他的上进予以鼓励，尽管不可能立刻将之转化为现实，也应先将他的建议收在档案中。倘若决定采纳他的建议，就要和他一起研究实际操作时要注意的细节。切忌采纳了甲的建议，却拿出来和乙谈论操作事宜，然后再将它交给丙去执行。如此一来，甲将不愿再提出什么建设性意见，乙也没多大心思去分析事情的利弊，丙则成为不懂思考而只懂执行的一部机器。
年轻人虽然在各方面都占优势，但如果缺乏适当的指导，很容易误入歧途，结果不但公司得不到益处，而且还会使自己深受其害。因此，管理者应该对年轻下属进行有步骤的指导，鼓励他们多学、多想、多实践。鼓励下属学习当然不是光凭嘴说，管理者要采取实际行动，例如亲自向下属传授一些心得，开办一些短期课程，聘请专业人士前来授课，举办定期或不定期的演讲，等等。下属也会因此觉得上司是一个重视人才、言行一致的人。
对年轻下属，管理者切忌滥用高压政策。因为，对下属采用高压政策，只会培养出以下两种性格的人：反叛性下属或奴隶性下属。反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，除了表面可见的破坏，还会留下相当多的后遗症。例如，下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本公司作出不利宣传。奴隶性的下属则唯命是从，没有主见，欠缺主动，久而久之就会失去对工作的敏感度，赶不上工作进度，更不用提什么创新和业绩。
作为管理者，不仅要懂得如何管理年轻下属、发掘年轻下属的潜力，同时也不要忽视老员工的作用。因为年轻下属具有未知的潜力，所以管理者往往比较重视他们的价值；然而，管理者常常因此而忽略了中老年下属对公司的价值。忽略了他们，就等于放着眼前的宝藏不用，却费劲去发掘未知的资源。
一般来说，由于害怕失去职位，年长的职员往往对工作非常重视，并且具有年轻人不可比拟的责任感。但由于部分工作已经超乎了老职员的能力所及，所以他们的工作效率往往很低，有时无法顺利完成工作，所以他们只求对每件事情有个交代。基于此，管理者应该从整个公司的利益着眼，及时对老员工作出适当调整，并在调整过程中注意以下几点：
（1）领导者（管理人员）本身的观念。企业的组织是达到目的的一种手段，因此，讲究“效率至上”，所以，上司绝不能有如下观念：“我真不愿意和他一起工作。”“最好把他调到其他部门。”管理者应该将适当的工作分配给年长下属，同时要注意分配给他的工作必须能够满足下属的自尊心，而且很好的利用了他的能力。
（2）坦诚相对。对于上下级之间的关系，要有明确的认识。上司就是上司，绝不能因为下属比你年长，就对他有所顾忌。而是要站在上司的立场上，把年长下属视为一般员工。直截了当地向年长的下属表示：“在工作上我们不能夹杂任何私情。我必须以上司的立场贯彻我的原则，请你们也以下属的立场，跟我好好配合。”上司这种毅然决然的态度是至关重要的，不妨试着和下属进行坦诚的交谈。可以胸有成竹地对他说：“站在管理人员的立场，我认为我应该明确：虽然你比我年长，但我还是把你看成与其他下属一般无二……”然后，听取下属对这件事的意见，与他彻底地沟通。年长的下属当然知道在工作中不能夹杂任何私情，但是他会因此在心中产生一种和比自己年轻的上司进行“沟通”的亲切感，这有助于化解不同年龄阶段的人之间的“生涩关系”。交流沟通之后，上司还要用实际行动来表现自己的决心。长时间下来，这种上司、下属关系分明的习惯，就定型了。
（3）上司要有真正的实力。管理者如果在新进员工中发现有特殊才能的人，必定会对他刮目相看。同样的道理，如果领导者本身拥有某种特殊的才能，年长的下属就不得不承认：“在那方面，我实在是望尘莫及。”领导者拥有这样的实力，下属就容易信服，在管理上会更加顺畅。当然，一旦离开了工作岗位（下班之后），年轻的管理者就应该像尊敬其他长辈一样尊敬年长下属。
只要管理者对年轻的和年长的员工加以区别对待，使他们发挥各自的优势和长处，就能使企业更有活力。
解难高招：针对老员工，管理者首先要以德服人，公平对待新老员工。其次语言上要表示出对他们的充分尊重，即使批评也要用词委婉。如果还是不服从管理，就只能动用下策，将其作为典型。
5.知识型员工管理有的放矢
知识型员工在中国目前的大多数企业里都属于“人才”，这一员工群体有其独有的知识层次、心理特点和个人追求，对他们的管理就不能一以待之，而要有的放矢。
知识分子常被人们称为“最难管理的人”。关于哪些人属于知识分子，一个不太严格的说法是一一他们主要从事脑力劳动，其思想有一定的深度或独创性；他们常常情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来，并且不太在意别人怎么看或怎么想，等等。
知识分子之所以被认为是“最难管理的人”，其主要原因是：在管理知识分子的时候，管理者一方面迫切需要有创造力而且能独立思考的人，一方面又需要用一定的纪律来约束他们；一方面他们总的来说自我管理意识比较强，对被人“管着”这一点有所反感，可一方面又不能不去管理他们；一方面管理者经常需要他们做不易作出明确结论的工作，一方面又必须对他们的工作绩效给以明确的评估。由这些方面所构成的矛盾，即是管理知识分子的难点。因此，一个管理者能否有效地管理这些“最难管理的人”，就看其是否能妥善处理对待这些矛盾。
在使用知识型员工时，要辨其志，用其能。按社会心理学的性格论分析，知识分子多属“理论志向型”，他们擅长理性思维，对事物好坏的辨别一般比较敏锐，喜欢挑毛病，并且一旦看出来就会毫无情面地讲出来，常给人以“面子可丢，但理不可不明”的感觉；他们即使得到领导者某种程度的赞扬，也不像一般人那样受宠若惊，对领导感恩戴德；他们对事物一般不轻信，很少有盲目崇拜心理，更喜欢的是求实、较真、平等。
所以，要管理好知识分子，首先管理者自己就应在某一领域或某一方面是“行家”，这可在心理上获得他们的认同。很难想象，一个无所专长的人会管理好一批专家，一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。
其次，要以品学兼优、技有所专为基础，诚心诚意地对待他们。要多为他们提供服务，多替他们着想，从思想上、工作上、生活上关心他们，维护他们的正当权益。在工作中即使偶有差错，在没弄明白情况之前，也要暂且将其视为“无辜”，尽量多表扬、少埋怨；如果真的出了差错，即使责任都在他们身上，自己也要主动作出检讨，切不可幸灾乐祸，推诿责任，甚至抓他们的“小辫子”。
第三，要尊重他们的个性，不耻下问。知识分子大都有他们独立的见解，自尊心较强，不随声附和，这就要求管理者应有良好的民主意识和开明作风，在作某一决策时，要尽可能与他们多交流并虚心向他们咨询，要尽量发挥知识分子的智能优势，大开言路，广征博采，不耻下问。尤其要注意尊重他们的首创精神，即使他们所提意见有些偏激或完全错误，也应采取积极的态度，耐心倾听后再作取舍，切不可不加分析，动辄予以“封杀”。
第四，要根据他们的性格、专业、爱好等不同特点，将他们合理配置，以便使他们之间相互补充、相得益彰，以更好地发挥整体最佳效应。
批评知识型员工时，要顾于情，达于理。知识分子大都对批评比较在意，他们很爱面子，一些人还有较强的虚荣心，这就要求管理者在批评他们的时候必须掌握一定的技巧。
（1）点到为止，知识分子一般都比较敏感，在很多情况下，批评他们只需“旁敲侧击”即可，而不必大呼小叫、指手画脚，这样往往适得其反。
（2）选择场合，批评最好在私下、单独的场合进行，切不可在大庭广众之下揭其短处，指其不足，这样只能增加他们的不满和怨恨。
（3）语气缓和，最好用协商的口吻，摆事实、讲道理，拿出充分的依据来证明他的所作所为是不妥的，而不能暴跳如雷、生硬蛮横，这只会被他们从心里瞧不起。
评价他们的工作时，要得之理，处之公。知识分子的劳动成果有很多是不好明确衡量的，这与他们所从事的工作性质有关，因此在评价他们的工作时要尽量注重公平，着眼实绩，避免主观武断和偏颇，以使评价结果及过程科学公正，让他们口服心服。此外，在评价方法上也要有所讲究。一般地讲，采取民主与个人鉴定相结合、定性与定量相结合、研究成果与实际效果相结合的方式，多方位、多侧面、多层次地进行考评，就非常有利于衡量知识分子的工作成效。对做出重大贡献的知识分子一定要予以重奖，因为他们受之无愧。
在知识经济已经到来的今天，对于企业来说，员工的知识和创意才是真正的财富和资源。因此，知识型人才是企业关注和利用的重要资源，也是企业能够得以长久发展的推动力。作为管理者，对待知识型员工，要根据他们的特点进行灵活把握、有的放矢。
解难高招：知识管理的核心就是对知识分子创造力和智慧的管理。要管理好知识分子，无疑从素质上、业务上以及管理方法上对管理者都提出了更为严格的要求。
6.不同员工要不同对待
一个团队中，领导者总要面对一些特别的下属，他们虽然有着各自的特点，比如有的倚老卖老、有的恃才傲物、有的很有背景、有的两面三刀，等等。但是，这些人的共同点就是：不断挑战制度、纪律的权威，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。作为领导者，又不可能轻易地将他们全部驱逐出团队，或者简单地按照规章制度处理。对于各种类型的员工，肯定要管，但如何才能管理好，就要讲究一定的策略，下面几点可供领导者参考：
（1）善用情绪不稳定型员工
总有些这样的员工，工作情绪很不稳定，忽冷忽热。“热”起来埋头苦干，废寝忘食，成绩也非常出色；但“冷”起来，又散漫松懈，毫无斗志。分析起来，这种人大都视工作为磨难，在工作中寻找不到乐趣，但又不会轻易丢掉工作，因为工作是他谋生的手段。这种人往往没有吃苦精神，没有挑战困难的勇气，而对享受却总是垂涎三尺，并精通“玩”道，凡能使他得到乐趣的事，他都会不惜代价，不顾一切地去亲自体验。但这种人也有他的优点，例如性格开朗，惹人喜爱，并且重感情、善交际。对于这样的员工，管理者该如何使用和管理呢？
明智的管理者心里都有数，这种人不能不用，但也不宜重用。理由很简单，这种人尽管略有才能，并且善于交际，但情绪不稳定，易受外界的影响，往往在很多关键时刻不能当机立断，勇往直前；在遇到困难时，往往束手无策，怨天尤人，不能毫无畏惧地直面困难。因此，即使对其委以重任，恐怕他也无力承担。但这种人并非无用之才，如能量体裁衣，给他选择一种适合的岗位，挖掘出他内在的潜力，也是能够做出成绩来的。
当然，事物不能一概而论，人也一样。有些情绪不稳定的人也确是可塑之才，若管理者引导栽培得当，也能使其成为公司的栋梁。
（2）善待“硬汉子”
这里所说的“硬汉子”就是那些很有个人原则，不轻易接受失败的员工。这种人才个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽、坦诚，说话从不拐弯抹角。当然，这种人一般不受管理者喜欢，因为他们爱当面提意见，并且一点也不含蓄，批评管理者也不避违，常使管理者感到难堪。这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断，他们从不会被困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的敢闯敢干精神。这种人优点很多，但在公司里的日子常常并不好过，那些懒散员工憎恨他们，那些无才无学的员工妒忌他们，那些对上司阿谀奉承的员工疏远他们……遇到称职的管理者还好，如果是专制昏庸的管理者，就会给他们穿小鞋，使“千里马”得不到用武之地。
