每个企业都会存在各种问题员工，这也是管理者最头疼的难管户。很多管理者要么采取挫伤、打压、远离等政策，要么干脆任由其发展，结果不仅无法培养出优秀的员工，还不利于团队整体的和谐和稳定。因此，针对问题员工，管理者不要厌恶也不要怕，而要看清员工存在的问题，对症下药，使问题员工成长为企业优秀的一员，为企业的发展贡献力量。
1.给“刺头”点儿颜色
任何企业都会有一些“刺头”下属。他们往往表现的心高气傲，有强烈的反抗意识，不服从权威，我行我素，没有团队精神，做事独往独来，不愿意同其他人分享成绩。如果某件事刺激了他们的逆反心理，他们的行为会更加变本加厉。
作为企业的管理者，一旦遇到了这样的下属，该如何去管理呢？强硬的要求和耐心的劝说似乎都不太管用，那不妨换个角度试试，“劝将不如激将”。通过隐蔽的手段，让对方进入愤怒、羞耻、不服、欣喜等激动状态，再趁热打铁，使其去做你希望他做的事，这就是激将法的真谛。人是有感情的动物，说话和做事也会受感情左右。在人际交往中，可以想方设法用感情的力量来调动这类员工的热情和干劲。
1.戴高帽赶鸭子上架
这是一种很常见的激将手段，对于骄傲自满的人较为适用。管理者首先称赞认可他的能力，再使用他。比如：“这个活儿除了你没有谁能行，只有你出面了。”“我们都没有办法了，就看你的了”等等。骄傲自满的人大多虚荣心很强，而“士为知己者死”，领导这样一说，正好满足了他的虚荣心，让他产生了努力工作、给大伙露一手的欲望。这要比强迫式分派任务效果好得多。
2.温柔一刀最厉害
孙子曰：“不战而屈人之兵。”对于那些“刺头”下属，最好是用心理战术来笼络他们，用情感来打动他们。管理者要真正和他们交朋友，切实关心他们的生活，包括他们的衣食住行及家庭困难。管理者与他们相处时要庄重地表示尊重的态度，这样他们才觉得亲切，才能够听进管理者的话，这也为以后更好地管理他们埋下伏笔。
3.给个大梁让他扛
刺头下属通常都很自负，认为没有什么问题能难得住他们。管理者可以分派最难的任务给他们，让他们感受到压力的存在。这样做让他们碰上几回壁，就能使他们懂得知难而退，也可以磨一磨他们的“棱角”，挫一下他们的锐气，对于这类员工的成长是很有利的。
4.故意贬低以将军
管理者故意表露对“刺头”的能力不认可，说他不行，以激起对方求胜的欲望。这也能使其超水平发挥自己的能力，从而达到将军的目的。管理者也可以当着“刺头”的面赞扬别的属下，并表现出不相信他可以与人家相比的的语气，激发他们挑战的欲望和斗志。
不可否认，人类社会已经发展到了张扬个性的时代，组织对于人才的要求已不再是单一的模式，如统一的思想路线、统一的行为标准和统一的社会价值观等。而这种由“统一”制造出来的听话的“木偶”型人才，对于变迁和进步的社会已不适应了，呈现出了相对的滞后性。取而代之的则是思想和价值观的大演变和大探讨，给了个性人才大行其道的空间。而在一定程度上，“刺头”迥异的个性特征也可以起到激活企业的生机与活力的作用，使企业得以在管理上突破原有条条框框的界定，注入新鲜的活水。个性鲜明的下属思路往往更开阔，“点子”也多，在处理难题时显得机敏而独到，行动也更迅速，这对于提高工作绩效、加速企业的发展都有积极的推进作用。
针对这类“刺头”员工，管理者一定要注意采取巧妙措施，帮助他们在正确的轨道上前进，并促进他们对企业的积极作用的发挥。
解难高招：看工作性质和技术的要求，根据具体情况，实施一些培训措施。对其培训几次后如果依然不能与时俱进，这类员工就只能面临淘汰命运。虽然人员流失是管理者不愿看到的，但效果比较客观。
2.强手腕治理团队中的“小人”
很难说清楚什么是“小人”，一般而言，“小人”就是做事做人不守正道，以邪恶的手段来达到目的的人，这类人的言行有以下特色：
①喜欢造谣生事。小人的造谣生事都另有目的，并不是以造谣生事为乐，说谎和造谣是小人的生存本能。
②喜欢挑拨离间。为了某种目的，他们可以用离间法挑拨朋友间、同事间的感情，制造双方的不合，他在一边看热闹，好从中取利。
③喜欢拍马奉承。这种人虽不一定是小人，但这种人很容易因为受上司宠信而趾高气昂，在上司面前说别人的坏话，只要一有机会就会抬高自己。
④喜欢阳奉阴违。这种行为代表这类“小人”员工的行事风格，因此，小人对任何人都可能表里不一，尤其是自己的上司。
⑤喜欢追随权力。谁得势就依附谁，谁失势就抛弃谁，这是小人的一大特点。
⑥喜欢踩着别人的鲜血前进。也就是利用别人为自己开路，而大家的牺牲这些人是不在乎的。
⑦喜欢落井下石。只要有人跌跤，他们会追上来再补一脚，在小人眼里，看别人跌跤是最快乐的事。
⑧喜欢找替死鬼。明明自己有错却死不承认，硬要找别人来背罪。
事实上，“小人”的特点并不只这些，总而言之，凡是不讲法、不讲理、不讲义、不讲道德的人都带有“小人”的特点。
那么，如何管理小人呢？要建立管好小人的机制，在制度的前提下，管理者再根据各种小人的出格行为给予不同的个性攻势，把小人变成“千里马”。
①杀鸡儆猴。面对众多的小人员工，全部处理很难办。为求简便，就要运用“杀鸡儆猴，敲山震虎”的策略，集中精力抓住个别害群之马，严肃处理，以告诫其他人服从指挥，保证整个领导活动顺利地进行。
②容短护短。美国管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中曾鲜明地指出：“须知任何人都会有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”小人下属则更是如此，用人者与其将自己的主要精力徒劳地用于改变这些积习上，不如想法子让他们的积习起不了作用，这样才是务实有效的用人方法。管理者如果可以将容短护短的方法如果运用得当，不仅可以发挥小人员工的长处，使工作得以顺利地完成，还可以为自己赢得人心，融洽与下属的关系，并为自己树立良好的管理者形象。
③以柔克刚。如果管理者遇到小人下属与管理者的决策作对，表达他们的抵触或不满，这不仅会分散管理者的精力，也很可能损害管理者的威信。在这种情况下，不加以处理是绝对不行的，但如果用强硬的行政手段去压制他们，往往会使事态扩大，矛盾激化，因为小人下属通常具有常人没有的能量。这时就需要运用以柔克刚的策略，这也是成熟老练的管人者常用的手段。
④分而治之。倘若管理者面对的情况是：小人互相勾结，狼狈为奸，成为集团的组织，这个时候，管理者的处理就应当慎重了，应该采取分而治之的策略。这种策略的高明之处就在于通过各种灵活巧妙的方式方法，将小人群体划归成若干个互相连接、又互相制约的子系统，从而避重就轻地治理和控制。
⑤调虎离山。小人往往依附于某些有权势的人并代表着某些人的利益，且其自身也可能具备一定的能力。管理者如果运用权力来压服他们，会付出很大的代价。因为这“虎”不同于杀鸡儆猴中的“鸡”，“鸡”是管理者和下属都讨厌的人，而“虎”则有着一定的群众基础，所以运用调虎离山策略可以收到事半功倍的效果。
以上这些都是针对小人员工的个性化的做法，在具体工作过程中，管理者可以从完善组织制度的角度出发，进行灵活运用。
解难高招：不仅在企业，任何地方都可能有“小人”的存在，俗话说，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。事实上，如果组织里真的没有小人了，也可能不是一件好事，组织可能会显得毫无生气。作为管理者，既不能任由小人无法无天，破坏团队的发展，又不能彻底清除小人员工。
3.犯错员工如何对待
余世维教授说过：“一个人第一次犯错是不知道，第二次是不小心，第三次就是故意的了！”
在公司里，优秀员工和普通员工之间有一个很大的区别：前者同样的错误只犯一次，而后者同样的错误会犯多次，甚至是屡教不改。
刘希毕业后应聘到一家进出口贸易公司，其主要工作是拟写投标书。这份工作表面看来很简单，无非就是和文字打交道，其实不然。撰写标书，要跟不同厂商打交道、用英文与外商沟通、对商品定价等，其中有相当大的学问。虽然不轻松，但是刘希觉得自己可以从中学到很多东西，所以她工作很努力。但是有时候，仅仅凭努力蛮干是不行的，但刘希就是这样。她撰写的标书中标率一直不高，虽然她很努力，但是工作成绩一直没有改善。一年后，公司需要裁员，刘希很不幸地“榜上有名”。百思不得其解的刘希找领导询问原因，领导问刘希：“你觉得自己写的标书中标率怎么样？”刘希老实回答：“不高！”领导又问：“那你认为中标率不高的原因在哪儿呢？”刘希想了很长时间后回答：“不知道！”领导说：“我们公司的标书之所以不中标，很多次都要归结为没有找到物美价廉的厂商以及对商品定价过高。刚开始做标书，一两次这样的错误可以理解，但是之后一而再再而三地犯同样的错误恐怕就说不过去了！虽然你工作很努力，但是工作了一年，你都没有认识到自己的失误，可见你真的不适合这份工作。公司不怕犯错误的员工，但公司怕总是犯同样错误的员工。”
如果是职场新人，对工作流程或工作环境不熟悉，那么犯一些错误是很正常的。但犯错之后不能对这些错误置之不理，要懂得从中吸取教训，将之转化为经验，从而避免类似的错误再次发生。从错误中吸取经验对一个员工的成长有着极为重要的意义，这些经验在某种意义上就是一笔宝贵的财富。可以说，职场新人的错误对公司来说也是一种无形的投资，如果没有取得相应的经验，那就相当于投资失败了。任何一家公司都会存在这种投资，但没有一家公司会愿意重复投资而不见任何成效。所以说，员工可以犯错，但不能重复犯错。
如果人有聪明和愚蠢之分，那么员工就有好和坏之分。好员工大多都是聪明人，他们“记性”好，同样的错误不会再犯；而坏员工大多都是愚蠢人，他们不长“记性”，同样的错误会一犯再犯。好员工是哪里跌倒哪里爬起来；坏员工则根本没有想过为什么会跌倒，更不知道自己跌倒在哪里；好员工都是成功者，他们将犯过的错误总结成了经验，把相同的障碍从道路上扫清，提高了工作效率，为将来的成功铺平了道路，打好了基础；坏员工都是失败者，他们根本没有总结教训的意识，出现失误只会怨天尤人，而下次又会犯同样的错误，他们“屡战屡败”，却从不会吸取教训，最后必然导致失败。那么我们是要做“长记性”的好员工，还是“不长记性”的坏员工呢？答案自然是不言而喻的。
生活中，没有不犯错误的人，但是屡次犯同一种错误就是大问题了。
文斌是一家房地产公司的销售员，他刚来公司的时候什么都不会，销售业绩总是排在倒数第一。但是没多久，文斌的销售业绩就开始稳步增长，月月得冠军，年年得冠军。很多同事对他都羡慕不已，纷纷向其取经，问他有什么成功的秘诀。文斌从包里拿出一个黑色的笔记本，对同事说：“这就是我的秘诀。”同事翻开一看，里面密密麻麻地记载了文斌与客户打交道所犯下的每一次错误，以及每一次犯错误后的心得和经验总结。
每个人都会犯错，但是犯错之后呢？置之不理吗？不！当然不能置之不理，而要学会从中总结经验教训。若是轻视错误，那错误永远都是错误；但如果正视错误，错误就会转化为成功的助力。所以，工作中不要怕员工犯错，只要他知错能改，并从中吸取经验教训，保证以后不再重复犯同样的错误，那他就是合格的好员工。
解难高招：对待犯错误的员工要像医生对待患者一样，根据病情找出原因，并且向员工说明其危害程度和严重性。然后根据错误的大小、性质和危害等，区别处理，从宽对待。当然，员工第一次犯错是可以理解的，屡次犯同样的错误就是不能原谅的，管理者要明确告诉他在工作时不能应付了事，一定要避免重复犯错。
4.为爱嫉妒的员工开药方
嫉妒，是人类心灵上的毒瘤，是一种难以公开的阴暗心理，常对人们造成严重的心理危害。“君子坦荡荡，小人常戚戚。”嫉妒他人者当属小人之列。
《三国演义》中的周瑜是一位盖世英才，年纪轻轻就当上了江东的统兵大都督，在赤壁之战中，运用出奇的谋略，以少量兵力大败曹操83万大军，成为千古绝唱。据说，周瑜不仅文韬武略堪称上乘，而且还熟稔诸音律。有传闻说他听音乐演奏时，若谁奏错一个音符，他便即刻能耳辨明详，故有“曲有误，周郎顾”之说。但是，周瑜有一个致命缺点，就是度量狭窄。比如，在火烧赤壁大战胜利后，他竟容不下与他共同抗曹的诸葛亮，并密令部将趁早除掉，不料诸葛亮早有准备。足智多谋的诸葛亮处处高周瑜一筹，且能将周瑜的内心活动看得入木三分，这更使周瑜一次比一次气憋于心。周瑜嫉才的结果，是把自己给活活“气死”了。但是，英才周瑜至死也未能悔悟自己的致命弱点，还仰天长叹“既生瑜，何生亮？”，足见其量窄嫉才之至。
因此，后人在盛赞周瑜，惋惜其英年早逝的同时，也看到了他的致命弱点：量窄和嫉才。并且因此害了自己，给后人留下了深刻的教训。
歌德在《浮士德》中写道：“嫉妒是来自地狱的一块嘶嘶作响的灼煤。”嫉妒是一些人心理不平衡的表现，日常工作和社会交往中，嫉妒的对象常常是一些与自己旗鼓相当、能够形成竞争的人。看到谁取得一些成绩，他们总希望人家有点麻烦和障碍，甚至暗地使坏：或无中生有，打小报告；或做小广播，把一件小事炒得满城风雨。他们希望比自己强的人降到与自己一样的或更低的水平，只有那样，他们的妒气才会消除。
这类人嫉妒心理极度膨胀时，会把嫉妒对象作为攻击的目标，使对方蒙受巨大的精神或肉体伤害。如果不能直接达到目的，就会等着看嫉妒对象的“好戏”。但是，嫉妒心理及相应的嫉妒行为往往害人害己。一方面，会使身受其害的嫉妒对象远离嫉妒者，并波及周围的一些人际关系；另一方面，嫉妒者的心理经常被痛苦占据，不能自拔。
伯特兰·罗素是20世纪声誉卓著、影响深远的思想家之一，并于1950年诺贝尔文学奖。伯特兰·罗素在《快乐哲学》一书中谈到：“嫉妒尽管是一种罪恶，但并非完全是一个恶魔，它有一部分是一种英雄式的痛苦的表现；人们在黑夜里摸索，也许走向一个更好的归宿，也许只是走向死亡与毁灭。嫉妒者要摆脱这种绝望，寻找康庄大道，必须有文明人为他扩展心胸。他必须学会超越自我，在超越自我的过程中，学得像宇宙万物那样逍遥自在。”
