把一种产品或服务销售给一家公司，帮助其更好地经营、更加快捷地经营、更具有成本效益地经营、更加安全地经营或更加整洁地经营是一回事；而要向一家公司销售某种惟有在其改变实际经营方式时才能发挥最大功效的东西，则完全是另外一回事了。
这恰恰正是许多想向其客户销售用于创建和管理一对一客户关系的软件应用方案、电脑硬件、万维网服务及其它有用工具的公司现在所面临的局面。销售流程的第一步完全就是去培训客户，让其了解为什么全力关注有关CRM的事项会是一个不错的想法。
双击公司（Double Click）
（纽约州，纽约市）
开拓者：凯文·奥康纳，首席执行官
启示：要想找出技术的新用途，那就要运用员工的集体智慧。当你所研制出的产品可以协助其它公司借助于互联网的能量采取不同的方式对待不同的顾客时，你不仅在改变着你的公司，而且在改变着整个世界。
在西纽约距离林肯隧道出口不远的曼哈顿地狱之厨区，原来曾为滑冰场和戒毒所的地方如今聚集着许多新的写字间。在这些写字间中，你会发现一个预示着要永远改变广告业面目的革命性激进运动总部。
双击公司的新办公地点坐落在老西苑大厦的16层，周围环绕着全框架式户外阳台。在那儿，一位戴着圆边眼镜、神情犹如剑桥大学导师般严肃、稚气未脱的小伙子正领导着一场对抗大众营销的“反叛”运动。
凯文·奥康纳看上去并不像个革命活动家。一绺不太驯服的金发散落在前额上，让他看上去更像是一位喜剧演员。在他的少年时代，奥康纳喜欢收集旧收音机和电视机，从中拆取有用的元器件“装配些奇特的玩意”，比如像光能电话和电子浣熊驱虫器。他儿时的偶像是托马斯·爱迪生——一位终身致力于实验发明的人。
作为双击公司的共同创始人兼首席执行官，奥康纳立志要重建一个年营业额达4000亿美元的全球广告市场——一次一个客户。
双击公司本身代表着一种艰难尝试，意图将可操控性注人到快速增长的——有人会称之为杂乱无章的——互联网广告领域。公司的在线报告技术可以让广告主评测其广告宣传进行得好坏，哪种类型用户在浏览或点击他们的广告。公司客户可以利用他们的广告吸引个体客户，一次一个，而不是想针对市场分区。
“设想一下，如果《时代》杂志上的所有广告全都仅仅围着你变，”奥康纳说，“再想像一下如果《时代》能知道你看过这则广告、你的反应、你是否已经实际购买了什么产品以及你买了多少，那将多么令人惊叹不已！”
奥康纳和他的团队正朝着在赛伯空间实现这一远景不断努力着。“双击”的首要产品叫做动态广告报告与瞄射系统。
“当用户访问某一网页时，我们就会立刻根据其所处的环境以及我们对他的了解来判断出他将会看什么广告，”奥康纳说。“我们管理着7400个网站，接受有大约30000项广告宣传委托，触及4800万用户，我们每月发送数十亿条广告。这个系统能确定出谁会看哪条广告——所以我们正在消除以往那种随机性。”
“五年以后，我期望双击成为全世界大多数广告的票据交换所，广告界的萨伯预订系统。毫不夸张地说，我们拥有数百万的广告发布商、数千万的广告主、上亿的最终用户。管理这一切的惟一办法就是通过某种大型的全球系统。如果我们能努力实现这一目标，就会解决一个广告界经久未决的难题：准确判定谁在看你的广告以及他们的反应如何。”
奥康纳的内部管理技术是与公司的外在使命连贯一致的。在双击公司，产品开发就是受控聚变演练——虽带有一定程度的不可预测性，但能量很高，员工们称之为“凯文方法”。该方法流程的第一部分是引导型的脑力激荡，在这其中公司各部门的经理们被召集到一起，共同分享各自的想法与经验。参与讨论的任何想法都不会被视为偏激。
最近奥康纳就召开了一次这种脑力激荡会，以便为媒体策划者设计一套新的数据库产品。“所有答案就在这间屋子里——我们只是得将其从你们的头脑中挤压出来，”他兴致勃勃地对参会的11位经理人说道。奥康纳手握一支记号笔，紧挨着一块可擦写的大白板旁站着，让每个人就此新产品各抒己见。数分钟之内，他已经记下了一串有关该种数据库的33条主要特性。接着，经理们投票选出最重要的前11项。“你知道这一过程中最美妙之处在哪里吗？”他告诉这些经理道，“你甚至记不清哪些主意是你的，哪些是别人的。当你走出这个房间时，你会认为发明了这个新产品的人就是你！”
既然这个产品的特性已基本被确定了下来，奥康纳接着会指导经理们完成开发流程的后面五个阶段——发放’订单（销售）、宣传促销（营销）、产品定位、定价和合作伙伴。每一阶段均是以未经整理的脑力激荡开始，然后通过投票表决，筛选出几条最好的点子。经过两个半小时以后，经理们就已经孕育出了一项新产品。接着，他们要经过一番详细的市场分析，以确定其实际的可行性。
“即使我们决定不采用某项产品，这类会议还是非常有用的。我的基本指导思想是，我们集体的智慧要比每个人的个人智慧之和更有价值。所以几乎我们所有的战略议题都是采用这种方式讨论出来的，”奥康纳说。
作为一名训练有素、性情相宜的工程师，奥康纳对新技术无所畏惧。“人们把互联网视作杂乱无章，而事实上并非如此。把电子从一个地方移到另一个地方，控制数据字节——这实际上很容易。他很擅长从细微之处处理问题，毕竟，电子就像它所呈现出的那样就是一种微观粒子。他同样擅长从宏观角度来讨论问题。“说到技术问题，我永远是个乐观主义者。
” 我认为互联网终将结束民族主义和极权主义。互联网让人们能够自由地交流思想，它把人们之间的交流变得更容易。你可以每天与世界各地的人进行交流，分享信息。这里只有人，没有国界线。”
而且，也没有大众广告宣传。
甲骨文公司（Oracle）
（加利福尼亚州，红杉海岸）
开拓者：尼尔·门德尔森，数据仓储高级总监
启示：向一家公司出售其要用来启动客户关系管理创举的技术，可能意味着要为该公司重新确定其自身企业的根本习性。这不仅使销售过程变得复杂化了，还要求卖方公司重新思考自己的习性。
当尼尔·阿姆斯特朗在1969年登上月球时，尼尔·门德尔森正坐在他父母于1953年购买的一台旧式大电视机前，观看这一伟大的历史时刻。最近，他父母将这台旧电视机连同700美元的原始手写收据一块寄给了他。“如果你将这台电视机同他们花费1万美元所买的房子做个比较，你就会发现那真是个大件商品，”门德尔森说道。
回想当时，技术被视作很奇特的东西，甚至如同魔法一般。就像狂欢节中的小插曲，它让人们惊叹、畏惧而又好奇。在这种大为惊奇的心态驱使下，数百万的家庭不惜花费一个月的收入，购买了家中的第一台电视机。毕竟，电视是一种进步的像征。
如今，作为甲骨文公司的数据仓储高级总监，门德尔森身处科技发展的最前沿。从其所处的位置，他看到了科技对于商业、更进一步讲对于社会转变的影响。
一对一营销呈现出一种旧日时光的回归，门德尔森说道。“它给人一种非常合理的感觉。人们一谈起慰藉食品时就会勾起对童年的回忆。一对一营销就像商业领域的‘慰藉食品’，它会把我们带回到过去的时光，那时我们全都知道街角药店药剂师的名字。”
这种对“慰藉”的普遍向往给甲骨文公司带来了直接的影响，它为成千上万家与其客户竞相培养相互信任个性化关系的公司，提供了关键任务商业应用软件。
“多年以来，我们一直在帮助我们的客户提高效率。现在，我们的客户正努力从追求效率走向追求实效，”门德尔森解释道，“这就需要我们与时代一同进步，实际上这是一种自然的进化。最初我们主要提供数据库软件，接着我们又提供用于处理总账、应付账、制造资源和人力资源的套装应用软件。再后来我们开始针对所提供的促动技术提供支持服务。或许可以这样说，我们借助客户关系管理提升了服务的价值链。”
技术价格的急剧下跌给变革的声浪增加了一种紧迫感。“像我们的客户一样，我们也面临着利润侵蚀的挑战。如果你回到十一二年以前，软件的平均价格要比现在高许多。硬件业也面临着同样的问题。”
面对这种压力，甲骨文公司积极扩展其业务范围看起来也是顺理成章的事。这样做有助于公司向其客户出售范围广泛的新产品和服务——在客户层面进行竞争所需要的产品和服务，即按新技术所能容许他们采取的方式。
而以甲骨文公司的观点来看，美妙之处在于客户关系管理之势拥向了几乎每一个行业，为公司在众多不同行业中开辟新天地提供了巨大商机。
“银行业就是数个前景特别看好的行业之一，”门德尔森说道。“从以往历史来看，大多数银行都是按照产品线来组织其信息技术的。他们为每一单独的产品都建立了独立的系统。当有新产品加入时，他们就会建立另外的处理系统。如今，许多这样的银行不断地告诉我们说，它们需要采取一种跨职能的客户观点，而不仅仅是采取产品观点。”
门德尔森在数据仓储方面的专业技能，就是用来促动企业从以往的众多分离系统做法转化为一种单一统合的观念，将资讯进行整合。这种方法可以让一家公司分析某一单个客户与整个公司之间的关系——跨越范围广泛的产品线和相互交流。“我们过去常常对客户谈论，为了效率而处理信息。但是现在，我们则向他们谈论为了激发竞争优势就要去分析信息。”
数据仓储技术激发出了一种统合信息的观点，从中呈现出一种统合客户策略模式。手头有了这样的客户信息后，那些负责公司战略、营销、销售、客户服务、生产运营和信息技术的员工就可以结成某种无缝的内部伙伴关系，进而能够共同在一起工作了。而一旦他们这样做了，再想确定营销与信息技术、或者销售与客户服务之间的界线就不再那么容易了。
