1989年6月，童施建被任命为黄石服装厂的厂长。他认真考察了职工的生产生活环境。在厂荣誉室里，他看到了荣获国家金奖的产品奖牌，还有上百个奖状、奖杯和锦旗，这些荣誉让他高兴；可是看看全厂的经营报表，这个曾经获得过国家服装行业唯一金牌的千人大厂，年利润却仅有几十万元，这又令他不满；再看看工人们恶劣的生活环境，狭小的住房条件，这又使他心寒。
了解到这些情况，童施建冲动了。“这是一个什么样的厂啊，这是一个身挂金牌的乞丐。金牌有什么用，获得了金牌工人们不照样还是住那些破房烂屋。我一定要变金牌为金钱。”于是，没过几夭，“变金牌为金钱”6个两米高的大字，赫然写在了黄石服装厂大门口的影壁上面。
可是，这6个字也招惹了一些麻烦。上级一些领导视察黄石服装厂时，连连摇头，社会主义企业怎么只讲金钱呢？
有一次一个上级质量检查团来厂里检查，有个工人偷偷地将车间里挂着的一块“变金牌为金钱”的小牌匾摘下来藏了。童施建陪同检查团进车间检查，发现墙上少了这块匾，当即询问。那个藏匾的工人对他说：“我怕人家说咱只讲钱，不讲信誉和质量，所以藏了这块匾。”
童施建马上意识到工人们的观念是多么陈旧，要想把厂子办好，必须先改变工人们陈旧的思维方式。这时的他抑制不住冲动，眼睛一瞪，大声说道：“我们的观点为什么不敢跟人家讲？不管是谁来，我们该怎么说就怎么说，该怎么做就怎么做。厂里任何一个工人都要实事求是，不许弄虚作假。”
说完，童施建又让那个工人当着检查团的面，将那块牌匾堂堂正正地挂了起来。
从这以后，黄石服装厂职工们的观念开始发生了转变，这是童施建为企业发展创造的第一个有利条件。
在管理过程中，童施建发现自己的厂里有些人站着职位不干活，像机关里的人一样，“一杯茶、一支烟、一张报纸看半天”。要想提高企业职工的工作效率，就必须打破铁工资，建立按劳付酬的激励机制。童施建在厂内实行了“职员等级聘用制”和“高质、高效、高薪”的“三高”全额计件法。
新的聘用制度和工资制度的实施，清除了人浮于事的现象，也解决了分配不公问题，提高了企业的生产效率。但那些习惯了不干活拿工资的人却受到了损失。有人质问童施建：“你这套是哪来的政策？”还有人叫嚣道：“我要到上面告你去。”
童施建一听这话，又冲动了，他不假考虑地回答：“你告，我就要处分你。”为了保证企业发展有一个好的前提条件，他在全厂职工大会上说：“凡是牵涉本厂改革问题，未经本厂长调查处理，就越级上告者，我就要报复。”
一般的国营厂长谁有胆量在全厂职工大会上说这样的话，可容易冲动的童施建却这么做了。
1990年，童施建为了把生意做大，又把服装车间作为投资，与港商合资为凯吉服装有限公司，再次为企业的发展创造了一个良机。
就这样，童施建凭着要变金牌为实践的冲动，不断地为企业的发展创造着有利条件，这才使得企业T恤衫的产量每年以75%的速度递增，才使得黄石服装厂升华为康赛集团。
没有眼光的人宁肯牺牲企业的信誉，也不愿自己的企业赔钱。而有眼光的人却恰恰相反，他们常常主动做赔本生意来赚取企业的信誉，因为他们认为，信誉是企业巨大的财富，赔一些小钱可以赚大钱。
吴志剑，这个个人财富达12亿元的大亨，做的第一笔买卖是电冰箱生意。他们发往哈尔滨、大庆多台电冰箱。可是不久，客户来信反映电冰箱的质量不好，制冷效果差，噪音大。当时按照合同规定，客户已验收商品，商场完全可以不负责任。可是吴志剑想，商场刚开业，一定要有好信誉才能有回头客，他决定要做一次赔本买卖。
他给购买电冰箱的厂家发函，问他们电冰箱有没有质量问题，如果有问题，商场可以给他们换。就这样，吴志剑的商场给这些单位一连换了17台，他也损失了近万元，但是吴志剑心安理得，信誉第一。商场有了信誉，就不愁赚不回来。
果然，用户接到换回的新冰箱后非常满意，他们在感激之余给《深圳特区报》发来感谢信。报纸以较大的篇幅发表了这封感谢信，吴志剑的商场名声大噪。原有的东北7个订货单位仍然一直订购他的货。到1986年，他的商场销售电冰箱多达17000台。
信誉使吴志剑保住了老客户，也为他迎来了新客户。有一次，鞍钢百货商场经理经大庆劳动服务公司经理的介绍来到吴志剑的商场，他看到这个商场那么小，什么也没说就走了。回到鞍山以后给大庆的老朋友打电话，老朋友责备他说：“你老兄用内地眼光看深圳，商场小？经理年轻？我们跟他们做过几宗大生意，他们都很讲信誉。”
这时鞍钢百货商场的经理猛然醒悟，第二次南下深圳，与吴志剑签订了购买3000台电视机的合同。
吴志剑为了信誉赔了钱，但他赔钱赚的信誉又给他赚回来了多少钱？恐怕不只是他赔的那点钱的几倍，几十倍。吴志剑从这件事中证实了自己的经营理念，这在他成为亿万富翁的过程中一直产生着很重要的作用。
信誉和金钱的关系，不仅仅是金牌与金钱的关系。诚信的失而复得，也可以消除影响和阻碍经营发展的消极因素，使经营得到超速发展。
市场更需要信任与规则。有了这种信任与规则，市场经营才能保持良好的秩序，企业也才能赢得更加广阔的发展空间。凭着自己的诚实守信，在所有与其打交道的企业中赢得了口碑，同时也给自己的发展创造了较佳的外部环境。
市场经济本身就是建立在社会化大协作基础上。要协作就要讲信用，要追求双赢和多赢，不能只打小算盘。
高度与高度的对称
如果老板把企业当作事业来办，就必须讲信誉。“过一把瘾就死，捞一把就走”，不是真正做事业的人之所为。信誉的高度和事业的高度是对称的。
中国现在到处都在掀起企业创名牌的热潮，名牌是一种信誉，企业家的信誉也是商标。办企业和做人一样，实际上是一个永无止境挣信誉的过程。
柳传志经营的联想从小到大，凡是他向中国科学院、电子工业部领导做过的承诺他都做到了。有些事在承诺当初别人不一定就坚信不疑，尤其是在联想规模还很小的时候，但是，柳传志一步一步做到了。1995年年底，国家决定要投资909工程，希望联想能够承担芯片的设计和销售，柳传志很看重这样的信誉。他认为人每做一件事，都是一次信誉积累的机会。所以他要求自己的部下也必须这样做，说出去的事情就必须做到。不能够开始喊出一个高分，最后真打牌却打出低分。柳传志非常厌恶这种人。他鼓励自己的部下用行动为公司挣信誉。事实上，当一些年轻的干部通过一件件事情赢得信誉之后，柳传志对这些人甚至会有一种偏爱。信誉是品德与才能的体现。在八十年代直至今天，我们这个社会还有种风气，从国营企业、事业单位脱胎出来、资本较少的一些新型企业有时候会因为强烈的积聚资本的意识而不愿承担向主管上级单位缴纳利润的责任，联想集团从来没有这样做过，从不拖欠一分钱。一位美国企业家曾说过一段话，叫“财散则人聚，财聚则人散”，大意是说企业家要会赚钱，还要会花钱。柳传志是深谙其中奥妙的。
联想集团在银行那里非常有信誉。1988年、1989年的时候，人民币和美元的汇率一下子从1：6升到了1：9。联想做贸易要通过进出口公司把人民币换成美元，在人民币对美元涨到1：9的时候，进出口公司不愿意再履行原来合同。为了能把人民币及时兑换成美元，归还香港银行的美元贷款，联想决定允许进出口公司违约，按1：9而不是原来定好的1：6价格兑换美元，赶快把银行的美元贷款还上。联想集团尽管如此赔了100多万元，但在银行、在进出口商那里却牢牢地建立起了信誉。
1986年，联想做第一批汉卡，从香港进零配件，给港商开的是信用证，但这个港商是个奸商，发来做板卡的元器件都是次品，最典型的是做汉卡用的插针全是磨过的。联想找港商算账，但信用证已经开过去了，港商哪里还肯理你。因为，不管货物的品质怎样，信用证在到货之后，马上就要兑现。柳传志找到中国银行，银行的人很同情联想集团，说在文字上找缺欠，可以拖10天再兑现信用证。得到了这个宝贵10天的拖延以后，联想集团马上打电话给港商说：“这是在中国，你以为信用证到手了就可以拿到钱，没那事。”港商拿信用证果真没有兑到钱，就慌了，急着找律师和联想集团谈判，最后赔了联想集团2万多美元。
在联想集团很小的时候，柳传志开始从中国银行贷款，先是几十万、几百万，一直到目前每年三、四个亿的信誉贷款。双方合作已近十年，不仅在国内，在香港也是紧密合作。对于借贷还钱这样的规矩人们并不缺乏认识。而在柳传志看来及时还贷属于最基本的，关键是拿了银行的贷款企业必须真的有发展，这样银行才敢给你钱，才觉得给你钱值。银行是济富不济贫的，企业要有本事富强。
柳传志作为一个优秀的总经理，他的信誉还不仅仅是在客户、银行方面建立，还有一个取信于部下的问题。中国有很多老话，譬如“己所不欲勿施于人”“严以律己宽以待人”，等等。柳传志的工作很强调计划，很注意细节，这使得他的部下与他谈工作时会有战战兢兢的感觉。柳传志会对要谈的事情都有充分的准备。如果他并不知晓此事，那就会刨根问底。
联想集团没有三角债，至少联想不欠别人的债。与联想做生意的人都有感慨，不必去催货款，联想人会在到期前一天送来。这是联想的信誉，当然也是柳传志的信誉。
