1997年，海尔的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。在海尔旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，海尔系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托海尔品牌，实行资本运营，发挥海尔系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，就实现了对被兼并的企业的控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。由海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强的行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行，3个月就实现两个突破：首批产品出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅3天即预约100台。
海尔品牌是海尔集团一笔无形的巨大财富；然而，它不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这句话的含金量。海尔是中国惟一的一家四类主导产品（电冰箱、空调、冷柜、洗衣机）全部通过了ISO9001体系认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，海尔正向世界知名品牌迈进。
重组的立体结构
企业重组是一个系统工程而不仅仅是平面的作业。企业中产品、品牌、观念、制度、机制等各要素之间应是对称的关系，因为企业生产力是企业系统的整体功能。
黄河集团以提高啤酒生产能力为核心，展开产业重组。
产业重组：黄河集团在黄河啤酒的基础上，实施品牌扩张战略，以黄河啤酒为龙头重组了以黄河为商标的印刷厂、超纯水、羊毛衫、纸箱、酒瓶，向各个行业发起冲击。
品牌重组：自从创业那一无起黄河对人才资本运营就倍加重视，善于使用人，善于最大限度发挥人的积极性与创造性是黄河的用人机制所决定的。因为，中国的旧观念只相信人情亲和力，不相信资本的亲和力。黄河相信资本的亲和力一贯实行“能者上，庸者下”的用人原则，使人才资本运营处于最佳状态。
观念重组：在兼并过程中，推行干部职工的本地化优化组合，对他们的优化关键是思想观念上的重组。实践证明，黄河出技术、出商标、出管理，还是原班人马，效果就是不一样，关键是被兼并企业在兼并前后观念不同。精神面貌不同、工作热情不同、效益也不同。
制度重组：到目前为止，黄河集团已兼并、收购、控股了五家国有企业，而且是“兼并一个，成功一个”。原因何在？“是因为它兼并一个，消化了一个”，以新的机制代替旧机制，同改制、改组、改造结合起来，把收购兼并企业融入自己的集团，使它服从于企业的发展方向。黄河的机制是有效地运行了与市场经营相吻合的“五自”经营机制。
机制重组：在兼并过程中，如果说国有企业兼并国有企业，仍然存在着转变机制的问题的话，那么，乡镇企业兼并国有企业，则一次性地解决了这个问题。黄河集团坚持乡镇企业的经营机制是企业发展的根本。对国有企业职工观念冲击最大的是：工资有高有低、分配跟着效益走，多劳也不一定多得，只有按能分配才会得到高收入。集团兼并的大水啤酒厂工资年均高的有上万元，低的只有7000余元。现在，大家普遍接受了这个道理，市场“六亲不认”，只认效益。出路只有一条，努力增加效益。
黄河集团采用资本运营方式重组企业后，对集团本身，被兼并企业以及当地经营的发展产生了重大影响，并产生了极好的社会效益与经营效益。
企业的软件和硬件
企业软件和硬件是对称的。对于那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入好的的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得富有活力。
在1988—1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经营效益。近几年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，这为进入世界500强打下了良好的基础。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“休克鱼”。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作。被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，但因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
从兼并到多元化
混合兼并是指在性质上既非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的跨地区、跨行业多角化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经营发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。
企业兼并形式和企业经营项目是对称的。
伴随着资产的混合兼并，是经营上的多元化。
从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂；1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂；1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司；1995年兼并青岛红星电器厂、生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经营规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑、企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业。1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面的研究，进入生物工程领域。1997年海尔借助品牌运作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司，研制生产洗碗机、消毒柜等，进军小家电行业。
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60%股权，实现了控股兼并。控股武汉希岛公司，是海尔的聪明之举，它实现了以最小的投入来拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。
兼并以主体为导向
基于企业自身需求和基于市场行为的主动兼并，可以带来高效率。兼并是企业家主导的主动行为，是以主体为主导的同客体的对称关系。其中既有科学性，又有艺术性。
1996年初，TCL抓住香港长城电子集团转让其股权的有利时机，主动和他们接触商谈股权收购事宜，谈判一度进展顺利。TCL另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对象。于是，TCL马上跟进，双方一拍即合，仅用2个月的时间，就与陆氏成功合作。2001年对美乐的兼并也类似于陆氏，谈判之前，已有外企与美乐草签协议，但TCL基于对彩电市场的充分分析及美乐集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。对陆氏的兼并上，直接经营效益是一年后即盈利1.2亿元。TCL兼井陆氏的彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注人1.5亿港元的资金，占60%的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的2.5亿港元资产，以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。对美乐集团的合作，也是高效的典型。TCL注入6000万元货币资金，盘活了“美乐”公司原有的存量资产，并且进行统一销售政策、统一计划调度，提高了现代化企业的协作生产水平。对陆氏兼并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。
投机与投资
资本运营兼具投机与投资的特征，表面上是空手套白狼，实际上是通过盘活资产、使资产得以优化配置，实现资产增值。
资本运营的投资性和投机性是对称的。
香港中策投资公司收购中国内地国有企业采用三种模式：
收购效益良好的行业骨干企业控股，组成中策企业集团，境外上市募资，再收购。先收购5l%～55%的股权控股太原、杭州两家橡胶和轮胎厂，纳入在百慕大注册的“中国轮胎控股公司”，在美国纽约证券交易所上市，募资l亿多美元。又用所募资金，收购51%的股权控股重庆、大连、银川等3个轮胎橡胶厂。在啤酒行业，中策收购了北京啤酒厂、杭州啤酒厂以及烟台等地多家啤酒厂，组建了“中国啤酒控股公司”，在加拿大多伦多招股上市成功。
一揽子收购一个地区的全部国有企业。l992年8月，泉州以37家国有企业的全部厂房设备等固定资产作价投入，占40%股权，中策公司投入2.4亿元占60%股权，合资组成泉州中侨集团股份有限公司。
