企业结构有矩阵形、扁平形、金字塔形，到底哪一种比较合适，要根据企业的规模和行业特征。笼统地说哪一种更好，违背了对称化管理原则。
扁平化与协作化
对于有的企业需要扁平化管理。对于有的企业必须模块化（事业部制）管理。
扁平化与协作化对称，金字塔与执行化对称，模块化与独立性对称。对于现代大企业来讲，必须使它们有序结合，才能实现对称管理。
联合利华的体制特色，在于扁平化。
最近刚刚退休的主席迈克·安格斯先生说：“我可以自豪地讲。通常情况下，在我本人和一些品牌经理之间只有四个管理层。”协作部的作用非常重要。例如，个人产品协作部的全体员工共15人，其中10名以上是主管，被称为协作部的成员。他们过去基本上都是营销主管或分公司经理，在协作部工作几年以后，他们都可以返回原来的岗位。这些成员没有直接的团体和国际范围的义务。例如，一个营销人员也许要负责世界范围的牙膏类产品以及拉美和印度的个人日用品业务的全面联络。为了完成这个任务．他（她）可能要与世界范围内的50～60个总经理、营销主管和产品经理发生直接联系，肩负着这样的工作重任，这个员工被过分的干预是不可能的。这为国家之间的关联提供了一个媒介，为世界范围内的产品战略提供了方向，同时也是一流的实践经验交换的一种途径。
模式分析
把管理模式化，是经营企业化、企业系统化对科学管理的要求。
惠普公司基于多年的IT实践经验与公司内部应用的检验，结合了高质量服务解决方案及后期实施中所不可缺少的人员、流程、技术三个关键方面，提供了一个高层流程的模式。
惠普公司的模式分析：
长处（Strength）：①已建立完善的服务网络基础设施及服务流程；②良好的业界声誉；③人员储备及培训；④服务质量控制体系；⑤在服务管理领域有丰富的经验和理论；⑥有市场70%-80%的影印及成像设备的客户市场；⑦有基于开放系统平台上的其他数据库、中间件及网络设备厂商的产品支持与市场推广的战略联盟。
弱点（Weakness）：①服务价格高；②产品线条块分割，各部门间的协调能力有待加强；③行业深度的解决方案不够丰满。
机遇（Opportunity）：①惠普E-Service的理念有助于惠普企业级计算机产品的转型，从而扩大咨询服务的业务量，并增加整个安装设备数；②利用“IT系统管理”的理念深层次地推动服务解决方案的新产品开发，同时实现原有产品的完善与创新。
通过模式分析，可以发现惠普公司在服务计划与管理，服务开发与配备，服务运营与维护，服务的保障这几个模块中的解决方案相对比较丰富，而在业务与IT战略整合方面的实际解决方案产品上较多的是方法论及客户化分析，缺乏在客户行业中有行业深度的实际可操作的基于客户应用的解决方案。
生产链的长与短
生产链是长还是短，必须跟产品的具体情况相对称。如果生产链太短不利于完成生产，如果生产链太长，不利于节约成本。二者都影响效益。如果产品变了，生产链也必须跟着变，这是对称的。
IBM最大的成本来自公司大批的冗员和臃肿的官僚机构。大批的冗员主要产生在20世纪60年代中期开发360系统的时候。为了开发新的360系统，IBM新建了5家工厂，公司管理一下陷入混乱。为了结束这种混乱状态，公司添加了一个又一个雇员。结果IBM的员工从8.7万人一下涨到19.8万人。在随后20年里，员工数量一直持续增长，1986年已经达到了40.7万人。如此多的雇员，每人一份不菲的薪水，其成本之高可想而知。
比冗员产生更糟糕的是一个又一个官僚机构的出现，公司机构变得臃肿不堪。这种头重脚轻的官僚机构严重影响了公司的运作速度，使公司变得效率低下。一位顾客评价道：“要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉那样艰难。”而就在那时，公司内部也在乐此不疲地进行内部矛盾和派系斗争。这种现象的出现，使得IBM增加了生产成本。
面对同样的情况以雷厉风行的管理风格著称的郭士纳明白，他需要的是大刀阔斧的行动，他不想雇员们再存有侥幸心理。他要用行动让雇员们知道，要想留下来你就得好好表现。1993年7月27日，郭士纳宣布IBM将一次性裁减3.5万人。员工们称赞了他事先向他们通报了紧缩举措，华尔街也为郭士纳裁减成本的行为喝彩。IBM的股票就在第二天上升到45.62美元，上涨了3美元多。
为了把裁减冗员和官僚机构这一工作做得更好，郭士纳专门成立了由他自己亲自主持，并有10名资深经理共同组成的公司执行委员会。新的委员会不行使经营管理权，它的工作重点主要在涉及多个单位的政策问题上，也就是说放在改进IBM各个经营单位之间的工作关系上。委员会的每个成员都必须把公司总的业绩放在第一位，而不是以自己为中心。他们的奖金来源也不是取决于个人成绩，而是公司的总体效益。
尽管郭士纳承诺保持IBM的完整，但是也并不排除甩掉一些与他削减成本战略不符的业务的可能性。郭士纳是处理“垃圾”的行家。对他来说，一些缺乏竞争力的成本结构、导致利润下滑的低效率和不完整的战略以及缺乏竞争力的产品，都是应该坚决予以毫不留情的毁灭。
郭士纳的一系列举措终于取得了效果。公司的成本大大降低，业务也因此而直线上升。不过对于郭士纳来说，这些措施是不够的，他会将削减成本这一行动进行到底。
一环扣一环
“市场链”的关键在于每项工作落实到位。能否把每项工作落实到位是市场链能否环环相扣的保证。环与环相扣关系就是对称关系。
一环扣一环，海尔的市场链思路很超前。
海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度恶性竞争中，企业要适应市场的要求变化，适应加入WTO后，中国市场将成为国际市场的一部分。所以，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。
如果海尔不实施市场链、不用计算机辅助企业管理，不树立市场是每个人的上级的观念和互相咬合的“SST”（索酬、索赔、跳闸）体系，从内部来讲，就无法管理这么大规模的企业；从外部来看，就无法在国际上对话。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。
形式和目标是一致的。
SST是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心。使市场链的形式能够为目标服务，使两者很好地结合在一起。
指标要合理性。
数据要真实性。
如果是管理者，根本没有一个获取真实数据的渠道，自己根本不知道是多少，而让别人报、别人填，这个数据的真实性就有问题。责任并不在于报数的人，而在于管理者，因为管理者并没有动脑筋研究怎样可以得到准确的数据。这不仅仅是真实不真实的问题，而且会助长不道德的风气。
激励要公正性。
效益不等于效率，效率是线性的概念，效益是对称的概念。效益也是一个系统，包含安全、保障在内。人是目的，利润只是手段。
激励能不能坚持下去，取决于三“公”问题（公开、公平、公正）。激励的公正性必须有基础工作，所有目标与效果之间挂钩的手册必须是事先量化出来的，而且要在实际运作过程中又不断修正。目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少，到底应该罚多少，事先应该有明确规定。这可能要做得非常详细，但不能认为繁琐，而是必须要做。
要让每一个员工参与。
包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见。如果别人意见好，可以把方案修改得更好；如果别人的意见不如你的方案，可以让大家理解你的方案意图。目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。
激励要即时性，要创立即时激励的机制。
通过市场链一环扣一环，市场链就会使企业不断螺旋性上升。
管理的科学性与艺术性
所谓对称，就是主体与客体、人和规律、科学性与艺术性的对称，科学的制度设计，就是通过人和物、人和人的对称，实现资源优化配置与优化再生。
人的需求作为社会发展的深层动力，本身是一个系统，包括物质需求和精神需求两个基本层次。要调动人的积极性，不但需要物质刺激，而且需要精神刺激；需要一个使人能够心情舒畅地创新→创造→创业的和谐环境。所以不能仅仅靠制度管人，而且也要靠方法管人。
效益是对称的产物。
只有公开、公平、公正，才有效益。
从企业微观层次来讲，权利与义务对等、贡献与索取对称的公平原则是提高企业效率的必要条件；从社会宏观层面来看，社会保障制度是结合各种“外部性”问题考虑的社会宏观层面的公平，同样是提高社会效益的必要条件。
没有公平就没有效率。公平不是效率的补充，而是效率的前提；建立社会保障制度的目的不是“效率优先，兼顾公平”，而是资源优化配置与再生的需要。
科学与艺术
之所以主客体的对称关系是基本的对称关系，是由于主客体缺少一方，资源都不可能得到充分的利用、开发与再生；之所以主客体对称关系以主体为主导，是由于客体资源的开发、利用、再生的程度，同主体的素质高低成正比。
企业应该像铁打的军营，流水的元帅。企业必须有自己的核心和骨架，它支撑着企业的稳定性和可持续发展。企业也必须有自己的领袖，他可以带领企业走向超速发展。稳定的结构和领导的艺术，二者缺一不可。
万科总裁王石说：“加果万科做得再大，一旦离开我王石就垮了，你说我是失败还是成功了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命周期存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做了红顶企业家，买卖够大吧，但是在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世后，松下公司照样发展。”传统的计划经营体制，是个人依赖于组织，个人成为缺乏活力和个性的“组织人”。在经营体制变革的今天，出现了组织对于个人的依赖性。在许多民营企业失败的案例中，失败往往并非由于所经营的项目，而更多的是企业家个人的非商业性的原因，所谓“皮之不存，毛将焉附”。在这里，“皮”、“毛”已经被倒置，企业成了企业家身上的毛了。又所谓“树倒猢狲散”，不过这里的树不再是企业，而是企业家。
把激励落实到实处
人的创造性活动由人的需求引起。人的需求是主体作为开放系统同外界之间的物质、能量、信息的对称要求。要把激励落实到实处，就是要把按劳分配落实到实处。
按劳分配的外延的扩展与内涵的深化是双向同步过程。这个过程以人对价值的本质、价值的认识、价值的创造过程为基础，同时也是这个过程的组成部分。价值的产生过程是对称的过程，按劳分配充分证明了对称与效益的关系。
三九是军队企业，既然姓“军”，就是要有军队的风格，要讲艰苦奋斗，讲奉献，讲先公后私。但是，三九更是企业，是企业就得讲利益驱动力。
赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业工资档次大，最高与最低相差20多倍，管理得很好。回深圳后他决定对旧分配方式来一次“合理冲撞”，打破原来的固定工资制，拉大工资差别，最高与最低可以相差18倍。
三九新工资制度规定，工资与各独立核算单位的效益紧密挂钩，从税后利润中切出15%作为分配基数，具体分配方案由各单位自定。大幅度超过利润计划的单位，分配基数可上浮到20%，没有完成利润计划的单位，分配基数下压到10%。同时宣布杜绝一切不规范的分配行为。原公家配给少数人的摩托车。移动电话、寻呼机全部由使用人出钱买下转为私有，以后公家不再配置。
面对今天的年轻人，企业必须尊重他们既成的想法，必须时刻想着怎样给他们更好的经营回报和社会荣誉感，必须时刻想着怎样提供给他们更多实现个人价值的舞台。
年轻人一进公司就要给他们职业培训，使他们由社会人迅速转变为公司人，公司要为年轻人进行前程规划，给他们软硬件的良好环境，让年轻人觉得公司是帮助大家达到自我理想的桥梁，不是个人理想的坟墓。
只有当企业足够尊重个体意见，不简单地用团体利益剥夺个体利益，员工才能以老板的心态工作。
层层激励
吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更为关键。要留住人才用好人才，就必须建立跟人才相对称的激励机制。
对按劳分配，必须作系统的理解。
必须从主体的角度作全面的理解。不仅从体力劳动，而且从脑力劳动；不仅从简单劳动，而且从复杂劳动（所谓按能力分配）；不仅从物质生产劳动，而且从精神生产劳动；不仅从直接生产劳动，而且从间接生产劳动（有利于生产发展的管理活动乃政治活动，以及各种有利人的身心健康的服务活动）来理解劳动。
对按劳分配，必须从本质上理解。必须把所有的劳动还原为抽象劳动。复杂劳动是倍加的简单劳动。
对按劳分配，必须动态地理解。不仅看眼下的劳动，还必须看凝结在生产过程、生产资料、生产方向中的过去的和将来的劳动，即所谓资金或能力。按资分配、按能分配本质上也是按劳分配。
为此，美的集团制定了层层激励机制。
美的集团的员工达1.2万人，而能够拥有集团股份的个人比例很小，两个层次的管理层加起来只有200多人。可见美的只承认精英。除此之外，美的员工持股最大特点是分量重，持有人的最高股份可达所属公司股份的3%。而且集团规定，以后新成立公司、新项目投资，均允许经营者持股。
实行岗位薪酬考核及奖励。
在这个层次主要实行竞争上岗，除了学历要求以外，主要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的七到八倍。
对于高层管理人员的激励。
为了做到使高层管理人员经营管理行为的长期化，真正代表股东的利益。美的集团主要实行管理层收购，使这些高层管理人员拥有美的股份，既是美的集团的经营者，又是美的集团的股东。
