——营销中买与卖的对称
“愚公移山”与“山不过来我就过去”都体现了主体与客体的对称，因为后者也渗透了人的主体性。因势利导必须以对客观形势透彻的了解为前提，以市场为导向必须以对市场规律的透彻了解为基础。营销是个性、创造性、主体性很强的活动，只有通过主体充满创意的营销活动，才能使产品与市场对接。营销虽然围绕着客户转，却体现了人的主体性，体现了以主体为中心同客体的对称。
价格机制背后是价值机制。以价值为基础的供求关系是对称的，原则上市场是出清的。以价值机制作为市场的根本机制，信息仍然是不完全的，但也没有必要完全；人的理性仍然是有限的，但也没有必要无限。所谓“市场失灵”，实际上是价格机制失灵，而不是价值机制失灵。价值机制从来没有失灵过：在价格机制不起作用的地方，价值机制则在起着铁的作用。
卖出去才是硬道理
在经济领域，主客体的对称关系是基本的对称关系，价值是主客体对称的纽带和桥梁。
价值就是客体能够满足主体的需求的有用性。价值的本质是使用价值。使用价值就是价值。只有实现的价值才有使用价值，只有在使用的价值才是实现的价值。价值的实现就是主体与客体的对称。
实现才是硬道理
企业的技术创新是一种市场行为，不能为技术而技术，为产品而产品，为生产而生产。如何进行创新，采用何种技术，生产什么产品，关键要看它是否能满足用户需求，而不是单纯看它有多先进。实现价值才是硬道理。
技术脱离市场，不兼容的守旧产品在兼容的市场需求面前必然要被淘汰。
方正在自己的汉字激光照排基业中不断创新，稳健开拓，接连在电脑市场上掀起一次又一次浪潮。其中“彩潮”和“网化”最引人注目。
所谓“彩潮”，就是黑白排印彩色化。1992年1月22日，第一张彩版《澳门日报》面世，这是方正彩色出版系统的首次杰作。此后国内报业界便彩潮涌动，人称“彩色革命’。海外华文报纸也纷纷购用方正的彩色照排。方正桌面彩色出版系统不仅能与电分机媲美，而且有自己突出的优点。王选曾著文说：“彩色桌面出版系统与电分机的本质差别在于前者是开放的、标准的，而后者是封闭的。开放系统促使价值急剧下降，并易于利用一切最先进的软硬件技术，因而在竞争中必然要把封闭系统淘汰，这是不可阻拦的潮流。”
生产围绕销售转
在组织生产中，要用最少的投入，实现最大的产出，就必须最大限度地满足用户需要。生产和销售是对称的。
企业在组织生产过程中，必须依据销售的“订单”或计划，还要确保产品的品种、数量，准时提供到用户的手中。
要货计划先行。组织生产必须坚持以要货计划先行为前提，整体营销对生产部门的要求是，生产以营销为依据，没有订单不生产，没有要货计划不生产。
产前全面评审。产品要货计划评审，是确保生产，满足用户的前提，是生产管理必不可少的环节。一是在组织生产之前，由销售、生产、技术、价格、质量、原材料供应、交货期进行全面系统的分析，提出保证全面达到要求。满足用户需要的措施。二是共商生产组织的分工协作和合理配置。
产后评估检查。各有关部门在产品生产完成后，还要进行评估检查。其目的，一方面是检查是否履约、达标，是否百分之百达到订单、要货计划的要求；另一方面是回顾生产过程，建立产品档案，评估其效率和效益，并将结果记录在案，以备工艺检查和交货以后用户稽索之用。
多品种管理。在多品种、小批量的生产企业，依靠传统的生产管理方式组织生产，很难做到准确、及时地确保用户需要。只有应用计算机，实行生产辅助管理系统才能适应。
生产过程监控。万向建立生产信息实时处理系统，实行生产过程的全面监控。生产中可及时调控，使生产的在制品时时处于可控状态；产后可做出记录，使产品有“档”可查，便于追溯检查。
MRP—Ⅱ的实施。“万向”根据实际需要，引进和开发MRP—Ⅱ，建立从原材料库存、生产制造过程到成品库存的一体化信息控制网络系统。并根据用户提出的要货时间、数量，编制准确的生产计划和工序进度计划，确保在用户需要的时候，提供必要品种、必要数量的订货。
优化生产组织。优化的原则是精简、高效。优化的目的，是缩短生产周期，减少存量资金，提高劳动生产率，降低生产成本。
“精益生产方式”。万向引进这一行之有效的生产方式，结合实际，相继撤销了半成品库及各制造部内部工序间的中转检验站，检验人员直接进人生产线进行过程质量控制，实行后道向前道工序取货的“取货制”管理。
“一个流”生产制。按照“一个流”原则，在各制造部推行“一人多岗、一人多工序”制。仅此一举，1997年比1994年减少资金占用2000余万元，生产周期缩短了五分之一，劳动生产率提高20%。
推行“零库存”化。万向学习与推行国外“零库存”管理的经验，根据实际情况，首先在原辅材料、五金配件等外协外购件方面实现库存为零。通过“零库存”的管理，减少资金占用达5000万元，使企业步人经营运营的良性循环。
撤库定“分供方”。将原由公司管理的附件仓库、滚针仓库和钢材仓库撤销，同时确定各项物料的分供方，作为定点供货单位。公司的仓库撤消后，所有物料转让给合格分供方的中转储存仓库。为了减少因质量、交货期等造成经营损失和经营风险，对分供方单位货款采取定期结算方式。
领料“入库”结算。公司仓库撤销以后，各生产单位需用物科，改为直接向“分供方”的中转储存仓库领料。根据领料的数量和质量，“人库和结算”。
销售围绕市场转
销售必须直接面向市场，而且还要使销售的全过程（包括售前、售中、售后），都围绕市场“转”，销售机制、销售方式和售后服务都根据市场营销的要求进行改组。销售和市场是对称的。
营销信息反馈。万向依据整体营销管理的要求，设置市场信息中心，负责对市场信息的收集、调查、整理及汇编反馈工作，使企业在了解市场的基础上，进一步开发市场，为围绕市场“转”，起到了导向作用。
营销队伍建设。应聘销售人员必须经严格的笔试和面试，并通过销售人员培训班培训，才能上岗。几年来，万向培养了一批热爱营销工作，思想作风正，不怕吃苦，责任心强，有独立营销能力的业务人员，为销售围绕市场“转”，提供了人才的基础。
调整营销政策。把握市场的变化，及时调整销售政策。使营销业务员的收人，普遍高于一般员工，并把业务员的绩效与企业的利益挂钩，激发业务员不断开拓市场的积极性。
细分营销市场。对配套、维修和出口这三个方面的营销业务和市场范围，在销售市场确定后，进行统一划分。配套、维修产品市场内，再进行细分，为了使业务员熟悉市场，联络客户，明确划分各业务员的营销职责和营销范围，在其经营的范围内统一营销策略和竞争价格。同时，制度还规定，各业务员之间不得跨地区互销，避免价格的混乱及互争客户。营销方式的整合。
社会销售代理。万向在社会维修产品市场，针对假冒伪劣产品混迹其间，影响产品声誉；各地汽配公司大量个体户分散经销；以及贷款回笼的债权风险日增等问题，在全国各地选择有实力、有规模的专业经销公司进行厂商合作，设立地区总经销、总代表。到1995年底，万向成功地把原来社会销售体系中1200余家全国各地分散客户，集中为58家总代理并建立起销售业务关系。有效地控制了产品风险和债权风险，并且实现了“拓展维修”的目标，在社会维修市场的销量两年翻一番。
出口收购代理。确立以“万向”进出口公司为主的外贸收购与代理相结合的销售体系。经外经贸部批准，“万向”在美国芝加哥于1995年成立第一家境外公司。近年来，又在英国、委内瑞拉、墨西哥、加拿大、巴西等国家，设立了9家销售网点。“八五”时期，出口业务量年均增长42.2%；出口销售已占业务总额的41%左右，从而保证了“扩大出口”的实现。
主机配套直销。万向对主机配套产品市场，实行直销制。针对各大主机配套客户的发展信息，以适应主机配套客户的需要为目的，采取相应措施，使企业在整个主机配套行业不景气的形势下，仍保持了配套直销业务的适度增长，较好实现“稳固配套”的目标。完善的销售服务市场服务承诺。万向对市场作出庄严承诺：“绝不对用户说‘不’”。因为用户是公司的“饭碗”，谁要是对用户说了“不”，就是砸了公司的“饭碗”，那就保不了自己的“饭碗”。因此公司对员工提出明确要求，并作为一条“厂纪”：对用户合理的要求，万向人谁都不许怠慢。
售前不辞服务。货尚未销售，对用户提出的超一前服务，万向也毫不推辞，尽心尽力。1997年春节前夕，美国通用公司下达特急订单，为供急需，要求万向从速交货，一般产品生产周期需要35天，这时又逢春节，万向人为了遵守自己的诺言，加班加点，仅用了6天时间，就将产品空运大洋彼岸，赢得美国用户的赞赏与信赖。
售后诚恳服务。万向对售后服务，有专业服务队伍，实行“全天候”服务，为满足用户的需要，随叫随到，得到广泛赞扬。有时，还常提供“超值服务”。1997年某传动轴厂来函，说万向节总成在传动轴装配过程中发现有少量碎裂。万向当天就派员赶往该厂，经现场分析确认不是产品的质量问题，而是由于装配时操作不当所致。为了使该厂能正常生产，万向特地为该厂设计制作了专用夹具，并进行现场操作指导，赢得了客户的信任。以后，万向取得了独家配套的资格。
向一线倾斜
计划经济时代，生产是第一线；市场经营时代，营销是第一线。谁是第一线，和时代是对称的。
太极集团制定了向营销一线倾斜的管理机制。
进人营销一线工作也必须通过一系列的选拔、培训和考核。首先，必须具备“忠诚、团结、努力”的太极精神，必须具有大中专以上学历（必须是医学、药学、营销及相关专业）且在工厂从事至少1年的基础工作，熟悉公司主要产品的药物成分、功能主治和生产程序等情况，性格开朗，协调能力强，能讲一口流利的普通话，保证其到市场一线后有相当的发展潜力；其次，必须接受3个月的军训和文训，增强体质，强化团队意识、协作精神和吃苦耐劳的军人品质以及令行禁止的军人作风，掌握大量的产品知识、国家医药政策和营销技巧、法律知识；此外，还要进行一系列的特殊训练，培养良好的心理承受能力和踏踏实实的工作作风。比如在闹市区指定地点与陌生人交谈，交谈时间不得少于规定要求，不得引起对方的反感；还有在繁华地段擦皮鞋，在公司不提供任何工具和帮助的情况下还要求收费比一般的摊位略高，但在同一时间内所擦皮鞋的数量不得少于邻近的摊位，等等。通过这些训练可以培养员工的自信、自尊心、随机应变能力和心理承受能力，为他们以后进入市场打下基础。
员工经过严格培训且考核合格后就可以到营销一线从事市场开发工作了。对在营销一线的员工，公司进行“不升即降”。“限时离开”的动态管理，把每一位员工推到竞争第一线，让其随时保持积极进取的良好态势。
太极集团制定了向营销一线倾斜的分配机制，以求充分调动营销人员的积极性。允许营销人员的收入高于其他员工平均工资的3～5倍。营销总公司以省公司为单位，按销售业绩确定其整体收入，而营销人员由所在省公司按销售回款计提个人收入基数，经考核后，确定最终收人的分配办法报总公司备案。在进行物质奖励的同时，太极集团更注意对营销人员的精神激励，培养员工的“事业成就感”。如对中、高层营销管理人员以及营销系统的先进集体代表和先进个人进行奖励性培养，按期选送到国外进行考察、学习，或送到清华、北大等高等院校攻读MBA。
在向一线倾斜的政策下，太极培养出了一批杰出的产品经理，他们从一个产品的开发到导入市场，到消费群的心理和销售方向都了如指掌。太极的营销员可以不停地介绍从医院、患者那里反馈回来的药品疗效功能。急支糖浆、霍香正气口服液、太极通天液、儿康宁等，都在太极营销员披荆斩棘的市场开拓中，被培育为销售额过亿元的销售骨干。
销售与营销
营销是立体的、双向的，销售是平面的、单向的。营销渗透了主体与客体、厂家和商家之间的对称关系。
在冰箱销售人才的选拔上，科龙逐渐从销售型向营销型升级，营销人员不仅要关心销售、资金回笼问题，还要面对市场研究和掌握品牌占有率、利润、库存等信息，使公司员工全部变成营销型、传播型、终端型人员。细致具体地以人为单位。以终端为对象进行精耕细作。针对传统的营销重心过高的问题，也为了统一科龙品牌，防止自家品牌之间的无序竞争，科龙对营销网络进行整顿，而且把营销网络向下移，进行深度分销。
整体营销管理
整体营销管理，是以实现企业整体营销战略为目标，以市场为导向，以满足用户需要为出发点和归宿点的管理方式，是企业生产经营全过程中各个环节、各种生产要素和各项工作优化组合，并对传统的企业管理体制和职能重新设定和重组。企业内部的对称关系必须以营销为导向。
1999年2月开始，“商务通”的整体营销推广工作在全国范围内大规模的铺开，广告和公关的工作也全方位展开。在这一阶段，整个营销的诉求主题是产品的功能。在教育市场的阶段，首先要做到的是必须让用户知道“商务通”是什么、“商务通”能干什么。
在整体营销手段中，公关的其独到之处，是能够向受众传递一些依靠广告无法达到的说服工作。
孙陶然说：“对于任何产品来说，消费者必须要先对其产生需求，然后才是品牌选择的问题。所以，让消费者认识商务通，从而对商务通产生需求，是恒基伟业一年来广告宣传的中心目标。这是一个教育市场、开拓市场的过程。”
“我们的很多广告是在做科普工作，第一次告诉消费者掌上电脑的概念是什么、如何使用等知识。如此一来，商务通的品牌形象就会在消费者心目中打下深深的烙印。”孙陶然说，“我们现在所做的教育市场的工作就像当年克莱斯勒推广吉普车的功效一样：人们需要一种四轮驱动的越野车，克莱斯勒的吉普车第一次满足了这种需求，后来大家就把这种车全部叫做吉普车了。消费者第一次知道掌上电脑是商务通告诉他的，所以他会很自然地联想到，商务通就是掌上电脑，掌上电脑就是商务通。”强势广告迅速打响知名度，树立行业领导者的形象，通过获得最大市场占有率来谋求最大发言权。
市场价值最大化
