任何东西都会出现问题，质量再好也是难以避免的，这是人尽皆知的事实。在还未购买产品时客户就已经明白了这一点，换句话说，客户会选择购买你的产品而不选择他人的，原因就在于他希望能从你这里得到完善而持久的售后服务。
销售的前提就是服务，它最能将一片诚心向客户表达出来，让客户深受感动。倘若你对日本的那些真正成功的企业研究一下就会发现，无论是什么行业，都在为客户提供最优质的服务，这是他们都有的一个共同点。当你让客户沉浸在你为其提供的长期优质的服务的包围中时，这无异是你的客户将你的竞争对手永远地拒之门外。在销售人员当中有这样一类人，他们对客户服务工作的理解有所偏差，头脑中存有这样的一种错误观念：说服客户签署订单才是我的工作，为客户提供服务的工作并不在我的工作范围之内，这些应该由公司中专门的客户接待人员或者售后服务人员来负责。其实，如今的消费者与过去的相比，他们更加精明和理智，这些都是随着经济的发展和社会的进步而逐渐改变的，能获得更优质的服务已经成为他们在购买过程中的迫切需要。在销售中，为客户提供服务这是企业中的工作人员义不容辞的责任，不管是公司的客户接待人员还是销售人员，都要勇于担起这项责任。倘若在销售过程中你所提供的优质服务，不能令其感到满意，那么销售人员受到很多的损失，下面就列出其中的几种：
(1)时间和劳务成本的损失——在开发时所花费的。
(2)利润损失——客户不愿意购买所造成的。
(3)长期客户资源的损失——客户不满意所造成的。
(4)声誉损失——客户不满意造成的。
(5)更大成本的损失——在开发新客户时所花费的。
所以，有一种负责任的态度，并坚持服务到底的原则，这是销售人员在提供服务时应当做到的，同时还要谨记以下几点：
(1)面对客户的投诉不能推卸责任。
“新买的质量怎么就这么差”或“仔细一看发现有伤痕”等，客户所投诉的内容无非就是这些，并不刁钻新奇。这件事是由自己来处理还是由公司出面来斡旋解决，这是你在面对客户的投诉时首先必须要考虑到的。倘若自己没有相应的权利来处理，就应该即刻移交到其他部门，由他们进行处理。在这种情况下，销售人员仍然要抱有负责任的态度，对其负责到相应的部门接手处理。
(2)向客户表明，对自己的建议你会负责，让他们不必为此担忧。
(3)要用心为客户提供服务，这是对客户的尊重和负责的表达。
(4)将销售及售后服务统一起来，使之形成观念并树立起该观念。
要改变传统的观念，交易虽然结束了，但这并不是销售工作的终止，因此不要认为把东西卖出去了就可以高枕无忧了，此外在客户找上门来时，也不要自以为是地认为客户就是不对的，因而想方设法把客户给蒙过去。
零售连锁业神话的出处
1962年7月2日，山姆，沃尔顿在美国阿肯色州开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日，沃尔玛百货有限公司成立。1972年，沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。20世纪60年代后期，沃尔玛还只有十几家店铺，到了20世纪80年代末，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最成功的零售企业之一，其1400多家分店覆盖美国25个州，年营业额达到258亿美元。1983年，第一家仓储式商店——山姆会员店在俄克拉何马州成立，1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿成立。1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商。从1962年成立第一家零售店，经过40多年的努力经营，2005年沃尔玛全球的销售额达到3124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首，沃尔玛创造了一个零售连锁业的神话。
不仅仅在美国本土市场，在其他国家市场沃尔玛同样展现出惊人的扩张速度。从1991年在墨西哥开第一家店开始，到2006年10月，沃尔玛的业务已经遍及美国之外的14个国家：墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。每周光临沃尔玛的顾客达1. 76亿人次。沃尔玛在全球共有6691家店铺，其中美国国内3973家，海外店铺占400-/0多，达2718家；共有员工超过180万，其中，海外市场员工超过50万，占28%。
最新出版的《财富》杂志评选出2007年的世界500强，沃尔玛稳居头把交椅，营业收入总额达到3511.4亿美元。在世界排名前十位的企业中，除了沃尔玛属于服务行业，其他企业都是制造业。商业天才山姆·沃尔顿仅仅用了近50年的时间就将沃尔玛打造成零售业的巨头。有人说是时代造就了沃尔玛的成功，有人说是沃尔顿的经营哲学引导着沃尔玛的无往而不胜，其实机会只有做好准备的人才能抓住。们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们帮顾客省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位员工是站在消费者这一边的，一切为消费者谋福利，即在采购货品时一定要态度坚决明确。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
另一方面，仅仅商品的价格比竞争对手低还是远远不够的，顾客在沃尔玛还能享受到超一流的服务，这是沃尔玛一贯的追求。公司一贯坚持“员工快乐工作、服务胜人一筹”的原则，在很多沃尔玛的商店里我们可以看到如下的标语：
(1)顾客永远是对的。
(2)顾客如有错误，请参看第一条。
这些标语是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照，甚至员工们也感慨地说：“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。”
采购系统的革命、进销分离的采购体制
沃尔玛实行进销分离的体制，即总部采购部的20余人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的“卖场”。在销售体制上，沃尔玛也进行了很大的改革，其中一个极其重要的变革是沃尔玛已经舍弃了系列化经营原则。以牙膏为例，它们销售的牙膏有1000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，而沃尔玛每个分店的面积在1万至2万平方米之间，不可能进行系列化经营。所以它们完全摆脱按照商品系列来分割营业面积的传统做法，而是根据顾客对不同类别商品的购买频率来分配营业面积。因为沃尔玛发现，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的。根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%的商品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销售及公司运营进行跟踪调研并监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种，同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了供应商和公司的风险。
采购员的跟踪调查只是一个方面，沃尔玛还运用电脑做支持系统对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种款式和规格的商品的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果销量达到预期，就可以这样做下去；如果销量小于预期，就进行调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。因此，沃尔玛之所以具有高效率的采购系统，在于它整个采购系统都是实实在在以顾客需求为中心的。
供应商采购的一致性原则
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
首先，对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商的选择范围。同时，在采购业务的谈判过程中，沃尔玛公司会对谈判地点、谈判内容进行严格规定，以防止出现损害公司利益和消费者利益的行为。
其次，与供应商建立战略合作伙伴关系，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入沃尔玛公司的管理体系中来。沃尔玛高效实现采购的低成本，关键在于提高商品的适销率。绝非很多人想象的那样，单纯依靠大批量进货以压低供应商的进货价格，相反，沃尔玛非常重视处理好与供货商的关系。在某种程度上沃尔玛把供货商作为第二顾客，认为处理好与供货商的关系同处理好与直接顾客的关系同样重要。尽管在订单上尽量争取低价位，但沃尔玛强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月准时结款，还强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己商品的销售、库存情况（但对其他供应商保密），该资料细化到每一种规格、款式及不同颜色的商品的销售状况。显然，这些信息对供货商做到按需生产是极有价值的信息。
通过以上管理方式，使沃尔玛的营运资金得以快速流转，充分发挥了资金的使用效率，降低了资金成本。
同时，在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
先进的物流管理系统
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要贡献。沃尔玛每年直接从销售额中拿出250亿美元集中用于物流系统的建设，随着每年销售额的不断增长，预计这一数字还将上升。这样做是不是物有所值呢？其作用可以从沃尔玛与其竞争对手的比较中得出结论：美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特比沃尔玛的物流费用率高出2.5倍，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有5%。
高效率的配送体系
现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链，使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔玛的仓库已经摆脱了传统意义的概念，而是一个现代化的物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力，这样既能保持零售货架的货源丰富，又能保持较高的库存周转率。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%，而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两次，而其他同行平均每两周补充一次。结果沃尔玛的销售成本比同行业平均水平低2%～3%，高效的配送体系使其真正实现了以最低的成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛的配送中心做事一切以效率为先。为了做到产品的无缝隙传送，沃尔玛将其配送中心设在一楼，省去了货物在楼层之间的时间延误。同时，产品的种类繁多需要精确的物流系统支持，沃尔玛将其所有产品编码扫描到UNIX配货系统，做到补货及时，降低运营成本。
自属配送车队的建立
沃尔玛的配送系统每天需要处理8000余种产品的转运和配送，调剂余缺，自动补货。如何保证完成这些看起来十分艰巨的任务呢？沃尔玛公司在建立之初就意识到，使公司获得可靠供货保证及提高效率的唯一途径就是建立自己的配送送货车队。
沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队，它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱，这是其供货系统的另一个无可比拟的优势。为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车和5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿千米。自属的运输系统使其能够快速地订货和送货。沃尔玛发出订单后36小时内，所需货品就会出现在仓库的货架上，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。而且这种高效率的管理，使公司销售部门能紧跟市场需求趋势，及时补充库存不足和满足新需求降低资金积压的额度，加速资金运转速度，提高了经营业绩。这套快捷运输系统的有效运作，使沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的信息管理系统
沃尔玛将如此庞大的物流系统整合到一个系统中，还需要做到同行业乃至世界上卓越业绩公司所没有做到的。1983年，沃尔玛斥资7亿美元与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，建立了计算机及卫星交互式通信系统，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。公司所有运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。
