波音针对有限的市场开发了融合式翼梢小翼技术。如今在工程师们的努力下，它已成为波音公务机的标准配置，而且要成为737－800和737－700的标准选装配置。在获得FAA（美国联邦航空局）认证后，在此前出厂的波音公务机、737－700/－800/－300飞机都可以改装融合式翼梢小翼。融合式翼梢小翼已成为当前新技术的主流，它将对民用航空业产生深远的影响。融合式翼梢小翼由复合材料和钛金属制成，是一种翼尖气动装置，通过降低诱导阻力和翼尖涡流阻力来提高飞机的性能。机翼和翼梢小翼之间的圆滑弯曲过渡方式，被称为“融合式”过渡技术。“融合式”过渡技术可以提高飞机的效率。波音介绍，安装融合式翼梢小翼可降低轮档油耗3％至5％。“轮档油耗”，是指从飞机起飞前取轮档开始，到飞行结束后挡上轮档这段时间内，飞机所用的燃油。融合式翼梢小翼的应用，对飞机性能产生了惊人的提高效果，它使气动效率得到提高、油耗降低、发动机维修成本减少、飞机起降性能提高，使飞机在高温、高原机场起降时更加安全，在有地形障碍限制的机场飞行时更加便利，而在普通机场，可提高飞机的业载和航程。改进了气动效率，飞行员用较低的油门杆位置就可达到正常的飞机性能，这不仅降低了噪音和排放，而且减少了发动机磨损。这对于航空公司来讲意义重大，降低发动机磨损所节约的费用，相当于节油所节约费用的四分之一。融合式翼梢小翼技术的应用已经对波音飞机的销售产生了积极的影响。最近，使波音公司赢得了包括南非航空公司在内的几家公司的订单。
大路朝天
传统的建立在单纯买卖关系基础上的交易型渠道已经丧失了活力，无论其中的交易环节如何“短”或者如何“扁平”，都不可能获得实质性的竞争优势。联想最近提出一种新型的营销渠道模式，认为积级采取这种新渠道模式的公司会迅速成为市场的领导者，并把这种新型的渠道模式定义为“大渠道”。
激发变革的愿望。创造性破坏决定你的生存能力。不破坏旧的渠道模式，大渠道就无法建立。而且，这种变革要不断循环下去。
领导顾客。为顾客创造价值是公司存在的目的，要建立大渠道，你就必须成为一个名副其实的煽动中心，没有追随者就没有价值链，更谈不上价值网。
成为把握机遇的大师。试想一下，如果IBM不能把握互联网时代的价值网带来的机遇，可能至今仍然成为人们的笑柄。大渠道的价值链和价值网，可能远不止你所能想到的那几条或那几张，关键在于把握机遇的能力。
摧毁官僚结构。把握机遇不能够靠少数几个人，谁见过叠床架屋的官僚机构里出现过群策群力的场面？大渠道跨越部门、公司、乃至产业边界的特点，与官僚结构格格不入。
管理组织知识。如果没有不断更新、顺畅流动的知识，怎么能教给渠道伙伴挣钱的方法？
拥有建立品牌的强烈欲望和激情。大渠道的品牌包括跨公司的集团、公司和个人，这种大大增强了的品牌意识，会成为公司变革的活力和动力。
赋予渠道经理更广泛的任务和责任。站在主人翁的立场上思考问题！在最小的范围内解决大量的传统渠道的管理问题，诸如识别渠道期望、管理渠道冲突等。
用“市场价值”来衡量经理人员的技能提高程度。全新的战略要有一支拥有全新技能的队伍，谁也欺骗不了市场。
在流程图上竞争。要着眼于“程序”和“结果”，不要只盯着“部门”和“事件”。如何通过互联网组合供应商、渠道伙伴、最终用户，有大量的文章可做。
建立公司和个人的关键业绩指标体系。把管理建立在事实和数据的基础上，是一种获得解决问题的基础方法。
大器晚成
裕兴是2000年中国企业界闯出来的一匹黑马。
当以新浪为首的中国网络公司还在憧憬着遥远的纳斯达克的时候，裕兴以大陆第一家企业，而且是民营高科技企业的身份在香港的创业板上市。一年前的1999年3月，当盖茨来中国推销他的女神维纳斯的时候，也要选择裕兴作合作伙伴，和裕兴的总裁祝维沙握握手。前不久，在关于网络是否泡沫的争论中，老祝站出来向吴敬琏叫板，他在《中国经营报》和《南方周末》上发表了“泡沫是风险也是机会”的文章，反对一概斥新经济为泡沫，认为新经济就是有泡吃没泡的，泡大的吃泡小的，没有泡沫同样有风险，而且是国家的风险。观点不能不说独到。
“裕兴是大家选择的一种生活方式。”这是裕兴电脑科技公司总裁祝维沙说的一句话。
老祝能侃，谈裕兴的成功经验，能够天南海北地扯上一大堆，但有一句话，他会时不时的就重复一遍：裕兴是大家选择的一种生活方式。原来，裕兴多年不鸣，现在一鸣惊人，是因为老祝把办企业当作一种生活方式。
生活方式是什么呢？
裕兴玩过的两个行业，学习机和VCD，都不是好玩的地方：有人说过中国有两个怪胎，就是指学习机和VCD。可就在这两个行业里，裕兴玩得还不错。别人打价格战，想当老大就得狠心杀兄弟，裕兴不打；别人搞短平快，裕兴搞研发；别人拼命地扩大规模，裕兴玩命地增加功能；别人发展快，裕兴的发展慢。别人死了，裕兴还活着。总之，选择这种生活方式的裕兴活得不错。
现在，裕兴许多“快乐的农民”（老祝的自嘲语），变成了潜在的百万富翁，裕兴不再像过去那样“土”了，办公室不再逼仄，老祝的“桑”车换成了“奔”车，老祝为招人才敢于一掷千金，所有这一切都令人鼓舞，但是，裕兴100％的发展速度还能保持多久？大家选择的生活方式还能够有多长时间的活力？
“你不缺钱，为什么还要上市？”这是裕兴在上市前的路演时，一个德国投资基金的经理的问题。
的确，裕兴不缺钱。创业以来，裕兴都是以每年100％以上的速度增长，1999年的利润超过1亿，在国内电子百强中，利润率可与清华同方比肩。
要建立一个好的企业机制，这是祝维沙的回答。
首先是要实现企业和个人的价值。企业和它的管理者到底是什么样子，应该得到社会的承认。企业有了自身的定价，进行资产重组时，在谈判桌上的身份是对等，只要把股权置换一下就行了，像AOL（美国在线）与时代华纳那样。而如果不是上市公司，就不可想像了。”否则，就只能算净资产，那可惨喽，金子也只能当铜卖。”祝维沙这样说。
其次，是追求先进的企业制度。祝维沙认为，资本市场的作用是什么，就是实现社会资源的合理调配，而不应仅仅像我们国内的股票市场那样，成为国企融资的工具。现在的国内股票市场，不仅股权无法正常流通，而且没有期权。
“有了期权，人才价值的问题就解决了”。企业的竞争，本质上就是人才的竞争，这一点祝维沙看得很清楚，现在中国企业的人才已经大量流失，外国企业挖我们的人才，“一手拿美元，一手拿期权”。裕兴的期权设置是30％，可以在10年内行使完毕。这就意味着，裕兴可以为优秀人才提供1.2亿股的期权。但祝维沙还想更高一些，像李嘉诚的TOM.COM一样，50％。
祝维沙之所以对现代企业制度情有独钟，还有一个原因，当年创业时，他吃过产权不明的亏。
那是1987年，祝维沙从当时的工作单位下海，担任原单位下属的三川公司的法人代表。第一年三川公司就赚了30万元，这在当时不是一笔小数。但由于产权不明晰等原因，这个公司被解散了。
后来，祝维沙自己办起公司。《公司法》一颁布，祝维沙立刻把裕兴改组为一家有限责任公司。
从一开始，裕兴公司内部执行的就是开放性的股权制度。换言之，祝维沙白手起家时，就知道用股权来招大家“入伙”。
祝维沙说，小企业吸引人只能讲理想，能给的只有股权。从1991年创业起，每年都给大家讲一个故事，画一张大饼，并超额完成计划。那时是“吃着面条，谈着希望。”1997年VCD市场兴起，祝维沙就去北京工业大学挖了两位师哥VCD研发，“我给股份，你来吧。”
在裕兴公司内部，不同的级别，会给你一个允许入股的额度，两年内允许你投入。针对现在执行的期权制度，祝维沙有自己的看法，“这只是送，相当于把期权奖励变成了变相的物质分配。”
知识经济的典型是经营权和所有权的高度合一，像杨致远与雅虎、张朝阳与搜狐的关系，两权合一是新时代下的“现代企业制度”。这是祝维沙的观点，既然承认人家的脑子，就应该给股权。在他看来，资本家向头脑让步，是公平的。现在裕兴内部员工有80％持股，在香港上市后，算起来为社会培养了不少百万富翁。
“好企业赶快去上市，”祝维沙经常重复这句话：现在是有胆有识有钱有机制的企业淘汰没有制度的企业。
由于有了办三川公司时的失败经历，老祝在二次创业时，除了明晰产权以外，还与大家一起定下三个原则：名不争，利不争，互相照顾。
“裕兴是大家选择的生活方式。”老祝经常这样说，办企业看你做什么，把它当作做生活，心态要好。大家相互照顾，不能把企业作为争名夺利的场所，要老老实实，本本分分。
裕兴的规则是大股东让着小股东，老人让着新人。
