——快乐经济
提高他的身价
在柳传志的眼中，联想的事业不但是国家的事业，也是每个联想人的事业，劳动的成果也能由联想人分享，这就是合理的物质激励。
从激励对象来看，联想集团的变化显而易见。第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，创办联想的时候这批人的年龄都在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们头等重要，办公司几乎是证明他们价值的最后的机会。因为在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，这已经是他们努力过数十年得出的结论。虽然旧体制下，他们也搞过无数个科研成果，却始终难以看到这些成果转化成实实在在的财富。这就使他们的热情逐步衰退，因此创办公司实际上是这种热情的重燃。这批人对物质的要求并不太多，旧体制下他们的月收入不足二百元，当公司每月能够提供四百多元薪水的时候他们就很知足。同时这批人的集体荣誉感很重，这也许应该归功于政府过去很多年的集体主义教育。他们中的很多人并不习惯时时处处显示自己，而是十分关心自己置身的集体是否能够取得更大的业绩。打一个比方，这一代联想人在荣誉方面更愿意获得团体冠军而并非个人冠军。他们希望站在领奖台上的是一个集体。这种情况一直延续到1990年。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意。一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。
针对这一特征，柳传志在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一种特点。他把办长久公司的战略目标以及意义，不断地通过会议和谈心的方式进行宣讲。公司初创时期人数只有一百多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。至今依然在联想集团影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的，例如“把5％的希望变成100 %的现实”、“看功劳不看苦劳”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”，等等，由这些构筑起联想文化的主体。今天老一代联想人忆及当年，告诉你公司经常开会，一个经营的好消息几分钟就传遍了，连走路都健步如飞，上上下下一百多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果都显得微不足道。
从1990年开始，联想集团的情况有了一些新的变化。变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想集团从中国科学院以外的渠道吸纳人才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业生热情高但是工作经验少，于是又通过刊登广告和人才交流中心，招聘在其它企业工作的人员。到1991年的时候，联想集团北京总部有六百多名员工，其中50%至60%的员工到联想集团以前与中国科学院没有任何联系。他们和老一代联想人在价值观方面有着一定的差别。譬如新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿埋没自己。在物质方面，新一代联想人的要求比老一代联想人高许多。新一代联想人绝大多数是30岁左右的年轻人，他们在进入联想以前，或者已有不错的收入和社会地位，或者有很多不错的机会选择。所以，几百元的收人难以令他们满足。有一点新一代联想人和老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。从这个时期社会变化的特点来看，也有几个明显的变化。一是人才流动与八十年代相比，已经成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人大多在寻找适合自己的企业和岗位。中国人寻求职业的方式由八十年代以前的政府安排过渡到求职者的主动选择，这也是改革之后的一个成果。这种变化对中国企业的人才激励提出了新的要求，如果你不能在激励方面在企业发展方面有较好的变化，人才就会离你而去另择高枝。八十年代人才可去之处还很少，大多数是乡镇企业。但进入90年代以后情景就不同了，大量进入中国的外资企业、合资企业以及像联想集团这样的新型企业都在张开双臂欢迎各类人才。这是一个情况。第二个情况是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有比八十年代明确得多的物质要求。这其中包括工资、福利和住房。造成这种变化的原因有两个。首先是这些三十岁左右的年轻人既看到过父辈在物质方面的贫穷也亲身经历过这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷。其次是人才市场经过十年的孕育已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国营企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
变化给联想集团的激励提出了新的课题。在1990年以前，中国科学院计算所仍然可以每年向联想集团输送一定数量的人才，但联想集团发展的速度太快，计算所的支持不能使它解渴。从这个时候起，联想集团面临的最重要的任务就是它的激励机制。尽管二百名老一代联想人已经成为中流砥柱，尽管由他们创立的联想文化和价值观已经足以实现柳传志“撒上一层新土，夯实”的建设队伍的方针，但是大量涌入的新员工还是给企业带来一些问题。新一代联想人承认集体的作用，但很难做到跟老一代联想人那样甘愿做一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这方面企业不能使他满意，他就可能出问题。另外，新一代联想人虽然对事业和理想的追求与老一代联想人没有太大的差距，但他们对物质的要求却远比老一代联想人强烈。在他们看来，这完全是必要的，他们的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱。企业如果要求他们提高觉悟在物质方面完全向老一代联想人学习，他们便可能认为这是愚昧，因此也会出问题。在职业观念方面，目前的情况更接近美国，而与日本截然不同。美国人的职业观念比较理性，不带什么感情色彩，在东方人看来比较自私。只要对企业稍有不满意，诸如升职、涨工资什么的，他就会拂袖而去，哪怕跑到你的竞争对手企业里去。有时候美国人跳槽甚至不需要什么理由，只要有人开出的价码比他所在的企业高，他就可以堂而皇之向所在企业辞职。日本的跨国企业在美国开设分公司就不时会遇到这样的情况，对此他们很不理解。在日本这样的事情几乎是不可能发生的。所谓日本企业的家族管理主要体现在企业主对员工负责和员工“从一而终”的职业观念。日本人在企业遇到困难的时候，可以减薪甚至停薪而依然为企业工作。在他们看来，企业是自己的家，为家里做贡献是不应斤斤计较的。美国人的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭。日本人的职业观念表明企业是大家，老婆孩子是小家。
1993年，联想集团的销售体系由业务部转向事业部体制。事业部体制是以产品类型组建独立的销售部，这种做法与美国的宝洁公司有些类似。产品事业部采用模拟利润中心的方式进行单独核算，并不真正具有法人地位。总公司向各个事业部下达利润目标和营业额目标，事业部没有权力超出公司批准的经营项目去经营其它产品。这就保证了公司能够向既定的方向发展和获得良好的利润。同时，事业部的权力和利益比以前的业务部都有了很大变化。事实上，由于事业部承担的是利润，成本与价格的权力都在他们自己手中，经营决策的权力便由公司转移到事业部。这使得他们完全像一个独立的企业一样进行自主经营。这种满足对事业部的年轻人来说是很重要的。他们会感到自己的价值和作用，因此能够受到很大的鼓舞。而这些，则是联想集团给予他们的最大的激励。
在解决了成就感满足、物质分配这样的激励问题以后，还有一个至关重要的问题就是集体主义精神的培养。联想集团在历史上就属于那种队伍格外团结因而能够发展自己的企业，与已经进入中国的世界一流电脑企业相比，联想集团的综合实力不及竞争对手。这就要求他们要比以往更加团结，依靠集体的力量来确保自己立于不败之地。新一代联想人所表现出来的那种强烈的实现自我的愿望如果不能有效地和集体融合，对整个公司的破坏力就会极大。而激励如果只是注重了个人成就感的满足而忽略了集体主义精神培养的话，这种情况则很容易发生。第二种情况是如何培养新一代联想人长期服务于企业的问题。进入中国的外资企业工资收入很高，稍微重要一些的人才月工资上万甚至数万元人民币已经不是新闻。即便像联想集团这样的中国企业也难以做到在工资收入方面与人家竞争。这样的话，如果我们一味在物质上去寻求激励而不能培养出一些“企业是大家”的日本式的职业观念，结果可能会使人才发生蜕变或者离我们而去。在联想集团确曾有过那种个人做事能力较强但不善于进行集体合作的人，在需要为集体承担责任或者自己需要做出一点点牺牲的时候，这种人会退而不前。柳传志对这样的人坚决不予重用。这也很重要，用什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他的人向谁学习向谁看齐。如果重用那些有才华但自私的人，客观上就会助长企业中的个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义就会遭到很大破坏。因此，物质激励和精神激励并行，这保证了联想“人本管理”的发展方向，也是柳传志人才战略决策上的高明之处。
高标做事，低调做人
现在世界上的高科技企业及80%的具有领导地位的电脑公司已经习惯于使用SAP的软件。SAP之所以能够在这个行业脱颖而出，就是因为其内部拥有相当开放的企业文化，这能促进创造力。《法兰克福日报》曾报道，德国的经济工程师与计算机人才，都梦想能进入SAP开创事业。那么到底是什么如此吸引这些高级人才呢？SAP成功地将这种自由开放的气氛与德国的贯彻始终、精确与纪律等精神融合。
SAP公司实行的是弹性的工作时间。SAP的员工上下班并非根据作息表，而是出于自愿。SAP十分信任自己的员工，他们11点来上班也可以。员工的下班也很随便，如果与加州的视讯会议或为客户介绍公司结束得晚了，那他下班就会变得晚一点。
SAP的员工，是根据他们的任务而工作，如果感觉不舒服，可以自由回家去。在SAP看来，员工究竟几点上下班、衣着怎样，这些都不重要，只要他们有创造力就行了。SAP更希望自己的员工干3个小时要比从早晨6点干到晚上6点更出成果。
SAP提倡员工根据爱好自由流动，选择适合的岗位继续发展。在SAP公司，一般员工只要在本岗位服务超过两年后，就可以自行申请流动，自己决定要参加哪些内部或外部的培训课程。而这种培训正集中体现了SAP的企业原则——“活到老学到老”。
无论是在工作流程、彼此的联系方式或工作时间上，一般的生产企业都不能和SAP相提并论。SAP不像传统企业，更像一个庞大的计算机中心。担任SAP经理的狄林格是R/3模块的元老之一，已经在SAP度过了半生，同时也换了好多岗位的工作。他说：“每次我想学新东西就可以申请新的工作岗位。大概每四五年我就想换些新的事做。如果我在别的公司绝不可能这样。”他曾与荷普在奥斯林根的英国普内门化学公司计算机中心的“打孔器”旁工作，研发R/2的“配货”模块，后来又转到“仓储管理”研发部门，从1987年到1993年又转到“企业品质管理”研发部门，后来狄林格又转到“品质检验”处。检验处的工作是密切观察与监控所有SAP系统的新版本、修订与改进工作，这里的专家经验丰富。
SAP的员工对公司非常的忠诚。无论在世界各地的哪一个分公司，只要是曾经在SAP工作过的员工，都会对SAP产生一种难以割舍的感情。SAP员工每年的流动率都在2%以下，而一般同业的流动率则在10%—20%之间。在一次不记名的调查中，94％的员工表示对公司整体状况十分满意，而在其他高科技公司的类似调查中，这个数字是74%。即使你变为对手公司的一员，SAP企业文化中的诚实会给员工的个人生涯带来很大的影响。
另外，SAP公司还十分注重让职工参与企业的管理。德国可以说是西方国家中实行职工参与企业管理制度最好的一个国家，这也是SAP发展较快的一个主要原因。通过让职工参与企业管理，其效果十分明显：不仅大大改善了劳资双方关系，还提高了劳动生产率，从职工中汲取许多改进企业经营管理方面的建议。
为了表达对公司员工的关怀，培养员工的忠诚度，SAP拥有相当好的福利待遇。SAP倾向雇用大学刚毕业的年轻人，SAP公司提供丰厚的条件吸引优秀的人才前来工作：大学毕业起薪为7.3万马克，博士为8万马克。各办公楼与员工餐厅用餐饮料免费供应，还有免付费的温暖与运动设施。员工若想建造屋舍或购买公寓，可以向公司申请长期无息贷款。若是每年出差达1万公里以上，可以申请一辆中档车代步。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36％。
