把公司的每个人都拉来战斗
在中国的文化里，对能人、伟人分外推崇。无论是国家，还是企业组织，遇到一个好的领导人，就会兴旺，遇到一个差的领导人，就会跟着遭殃。人们都希望出现一个伟大的领导者，恩泽于企业甚至整个社会。
这固然与受传统文化的影响有关，但随着改革开放的不断深入，经济的快速发展，人们认识到一个企业只靠一两个能人，是不会持续健康快速发展的，需要一套科学、合理的制度，更需要一个团结创新的团队。
其实，在中国，一些团队的功劳，只不过记在了个人头上而已。如汉高祖刘邦，论运筹帷幄，而决胜千里之外，他不如张良；论筹集钱粮，保证大军物资供应，他不如萧何；论指挥军队，战必胜，攻必取，他不如韩信。但他能够把三个人团结在自己麾下，使自己从一个市井无赖登上了大汉王朝开国皇帝的宝座。刘邦的成功，与其说是他个人的成功，不如说是一个团队的成功。
作为一个企业家或管理者，应该清醒地认识到团队对于企业发展的重大作用，摆正自己的位置，无论自己多么卓越，都离不开团队建设，依靠团队的力量发展企业。
杰克·韦尔奇被誉为“全球第一CEO”，因为对通用电气公司的杰出贡献而受到人们的敬仰。他这样谈论自己的成功：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
管理大师威廉·戴尔在《建立团队》一书中一针见血地指出：“过去被视为传奇英雄、并能一手改写组织或部门的强硬管理者，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型管理者取代。这种新型管理者能将不同背景和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。”
而《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利则这样说：“说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。”
阿姆科公司的老板吉姆·威尔对团队的认识深有感触。阿姆科公司是一家钢铁企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子逐渐不好过，尤其是进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革，以挽救公司。
有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”
威尔不信：“什么·在我们这个最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人·”
心理学家们说：“对，工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作，每一个人都把功劳归于别人，没有整个团队什么也干不成。”
从此，威尔对用人有了新的看法，他发现以前一旦发现杰出人才就马上提拔到总公司，使他离开主流大众的做法并不好，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不太一样，他不是在那里想方设法最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说“让我来帮助你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流“他是如何做的”。
威尔还提出了他的口号：“非把每个人都拉来战斗不可。”正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”
正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是靠个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现自己已做到这一点后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扭转。
依靠团队，发挥每一个人的聪明才智，是管理的需要，也是形势发展的需要。随着专业分工的日益细化以及技术和管理的日益复杂，个人的力量往往显得苍白无力，即使一个人是天才，是卓越的专家，也需要别人的帮助，微软中国研发中心总经理张湘辉博士为此说过：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的天才，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。美国微软开发Windows XP时有500名工程师奋斗了2年，有5000万行编码。微软开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型人才、缺乏合作精神是难以成功的。”比尔·盖茨也认为：“在社会上做事情，如果只是单枪匹马的战斗，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正成功的。这毕竟是一个凝聚的时代，如果我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往不胜。”
猛虎敌不过群狼，一个人再优秀也不能替代一个团队。建立团队，培育团队精神，已成为管理者首要的任务。
通用电话电子公司董事长查尔斯·李这样说过：“最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友一起打比赛。”
管理者们，去建立团队，把公司的每个人都拉来战斗吧，那样才会克服困难，保持企业持续健康地向前发展，实现个人和企业的成功！
大公司，小团队
一个公司随着规模的不断扩大和人员的不断增加，管理上的难度也会相应增大，甚至会让管理者产生无从下手的困惑。
微软公司的“小团队”建设也许是一个解决的好办法。拥有近10万名员工的微软，在沉闷僵化的体制和过于松散的混乱状态之间选择自己的路。比尔·盖茨这样说：“即使我们是大公司，也不能像大公司那样思考问题，否则的话我们就完了。”因此，微软公司不断地将下属组织分解成不超过200人的团队。这也意味着管理更加细化，管理者不仅需要保证信息在成百个小团队之间顺畅流通，还必须做好每个团队的规划，使得他们能够在新的机会面前大步前进。
由此可见，公司团队建设要从小团队建设开始，公司越大，越要抓好小团队建设。
20世纪60年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，竞争力跃居世界前列。为探求日本经济迅速提升的秘密，以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究。研究发现，如果以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工进行一比一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜，但如果以班组和部门为单位进行比赛，日本总是会占上风。原因在于，欧美的企业是由少数人来主导的，工作由上级以命令的形式发布。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内经常会发生内耗，形成不了合力。而在日本企业中，员工有着强烈的归属感，故而工作勤奋认真，将全身心都投入到企业中，而企业则能充分发挥全体员工的智慧，注意调动每一位员工的能动性，培养协作精神，组成坚强的团队，从而产生了强大的凝聚力。这一结果表明，团队能够使公司生产水平提高和利润增加，使公共部门的任务完成得更彻底、更有效率。这也就是团队盛行的原因所在。
团队可以以班组的形式存在，也可以针对一项任务，由几个人组成一个团队。团队建设的核心内容是培养团队成员优势互补、彼此协作的团队精神，在创建团队的时候，管理者不仅要考虑成员之间的友情，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。当然，还要赋予团队相应的权力，让团队成员充分放开手脚，大胆做事。反之，团队就会形同虚设，发挥不出应有的作用。
甲、乙、丙三人被公司同时选定实施一个项目，并指定甲为工作协调人的角色，主要负责将任务提交，每周将具体工作进度和相关情况向公司领导汇报，而没有权力监督执行的结果。由于乙、丙对现场环境缺乏认识，而且又是第一次进入现场项目组，以前在工作中养成的散漫习性逐渐暴露出来，使项目仅进行了两周，就出现了严重的延迟现象。甲出于工作目的向乙、丙提意见，但乙、丙以甲无权干涉为由不予理睬。最终甲因无法忍受客户的投诉，向公司提出建议，进一步明确项目成员的责任，尤其是增加自己协调人的管理职能。公司针对现场情况，授权甲管理和协调现场的人员。于是甲用了一周时间将现场工作和开发的注意事项灌输给乙和丙，发生疑问必须立即在团队内部交流。又过了一周，项目的进展情况终于得以改观。
从以上案例可以看出，团队成员缺乏协作，是由于责任不清，而这又是因为授权人没有下放相应的权力。这也是管理者团队建设经常忽视的问题。
1993年，松下电器出现超常规的发展势头，员工增加到14000多人，这在制造业中算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
松下幸之助深知，任何企业在规模较小时，业主能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务，然而随着企业的扩大、员工的增多，业主就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部失控。
松下电器的经营状况虽然良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。
松下幸之助曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂没有相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下幸之助汇报，请求裁定决策。这让松下幸之助感到：一定得下放权力，一定得相对独立。
第二年，松下幸之助采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”。松下幸之助把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长；把车灯和电池部门改为第二事业部，井植薰担任部长，把配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，自己担任部长。
这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。部长负该部盈亏的全部责任。其实，每一个事业部，又是一个大的团队，发挥出了团队应有的作用，也就有效解决了管理上力不从心的问题，还强化了公司内部竞争机制。
大企业，小团队，是克服“大企业病”的有效途径。小团队建设会让企业在市场竞争中更加灵活主动，管理上更加从容。管理者们，要想从繁杂的管理中解脱出来，又想打造企业的竞争力，就从加强小团队建设开始吧！
确定团队的共同奋斗目标，并认真严肃对待它
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70％以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答——希望团队成员朝着目标前进。
从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”
没有目标就没有方向，一个企业没有明确的目标，每个人就没有奋斗的方向。一个团队不单只是集合一群人而构成，若彼此没有共同的目标、互相认同与互相协作，那就只是形式上聚集在一起而已，如街道上的行人、列车上的乘客、剧院里的观众，这样的群体与团队概念无关。
团队的目标只有被队员理解和接受，能将完成团队目标当做是自己的目标，并愿意付出行动，团队的目标才会实现。因此，企业要选定一个共同目标，并采取有效策略凝聚每个员工的思想，使共同目标有足够的吸引力，这是团队建设的第一步。
适时提出团队发展目标
团队的目标是吸引人才的强磁场，领导者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使团队顺利成长。
确立目标是管理者的重要工作。1969年7月20日，宇航员驾驶的美国太空船——阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功，可以说是众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标终于伴随着阿波罗11号的升空而实现，可见确立目标是件很重要的事情。
有目标才有动力，目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。所以，团队管理者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合团队发展的目标。明确的团队发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解团队目标，归属感越强，团队越有向心力。
提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想，是松下电器公司总裁松下的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。松下电器公司有了发展目标，从此员工士气大振，与松下先生一道，构筑起松下电器王国。
适时提出团队发展目标，是团队管理者的重要职责。无论面临何种困境，管理者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就不是一个合格的团队管理者。
团队目标一定要清晰明确
没有目标的团队，既不可能持久，又不会有很强的竞争力、战斗力。因此为团队设立一个明晰的目标是十分必须、必要的。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，越往后人的情绪越低，溃不成军。
