1冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横溢的状态，且具有高度的工作欲望。不过有时这种欲望过强了，所以，也会表现出控制不住自己的不安与焦躁。
2冒险性：这种好奇的愿望，与对新经验的欲望、对成就的欲望追求有关联。这种欲望常促使他们向未来、未知的世界挑战，并且，培养自己发现问题与解决问题的能力即创造力。
3独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。有时会把领导或他人的好心帮助看做是不必要的关心，是对自己能力的不信任。
4灵活性：他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。
5持久性：这是一种精神上的耐久力，他们精力旺盛，富有生命力。在需要长期努力的科学技术研究或艺术创作中，具有坚强的意志力，且与冲动性不矛盾。
6自我控制能力：主要指控制自己感情的能力。与这种能力相一致的是他们承认自我、并容纳自我，热情而不失幽默感。
7自发性：这是一种按自己意志积极行动的倾向。他们具有这种自主性，所以，思想活跃，行动积极，努力实现自己的创造活动。
组织创新需要更多的“鲇鱼式”人物，因此，作为人事管理者来说，比尔·盖茨了解到这类人物的特点，在组织中甄别出并用好这类人物，从而达到了人适其职，职得其人，人尽其才，才尽其用的理想境界。
（三）抛开年龄上的成见
如果问一个领导者，困扰企业发展的最大障碍是什么，他一定会说是人才问题。事实真的是这样吗·并非如此。在那些绩效不彰的企业里，不是“千里马”难求，而是领导者缺乏“伯乐”的眼睛。很多领导者在用人时，都被条条框框的成见限制住了：这人太年轻，没经验；这人学历太低，刚毕业什么都不懂。正是这种限制，一方面使许多有才能的“千里马”闲在不重要的岗位，造成人才浪费；另一方面，又使缺乏真才实干的庸才占据了重要位置，造成了职位浪费。
真正卓越的企业，在用人时是不会有年龄上的成见的，任何对人才的成见，都会让一个原本人才济济的成功企业，很快面临人才危机。而人才危机，对企业来说，又是最具杀伤力和破坏力的。
微软之所以卓越，是因为拥有为数众多的卓越人才，而人才的汇集，又是因为领导者有卓越的用人理念。
比尔·盖茨在聘用人才方面最与众不同的特色就是：喜欢雇用年轻、有才华的聪明人，而并不是很在乎这个人是否有丰富的经验。在整个微软公司每年录用的新员工之中，初出学校的员工所占的比率高达80％以上。
比尔·盖茨对他之所以偏爱雇用年轻人的解释是，因为这些年轻人没有工作压力，容易对工作产生狂热。他认为，一般年轻人，不会把钱看得胜过一切、不会计较薪资，微软公司采取低底薪制来试用，而且微软公司在考核员工业绩的时候，只要求员工的工作成就，不重视员工资历、学历及职位，不重视形式，只看重成果。微软公司制定的这一制度很符合年轻一代的“冲劲”。
然而，遗憾的是，现在很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验。”
的确，丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但是，有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。
比尔·盖茨也认为，一个富有经验的员工，也许不需要很长的时间来适应，就能进入工作的正轨，但是经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很可能已经打上上一个公司的烙印，很难再融入到新公司的氛围中去。所以，经验并不代表能力。
事实也的确如盖茨所说。比如说，在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议院或州长经验的人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经验，但他们没能成为成功的总统。
因此，盖茨认为，企业用人也是同样的道理。年龄与经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的，与一个只有2年工作经验的相比，并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此，试图将经验与能力联系起来的想法，是大错特错的。
比尔·盖茨很欣赏美国总统罗斯福的用人政策。第二次世界大战前，美国军队中的军官晋升主要是靠资历，因此军官年龄偏大，现役军官中，上尉平均年龄43岁，还有47岁的中尉。总统罗斯福决心大胆起用年轻人，以解决美军军官老化现象。在罗斯福看来，打一场战争，武器陈旧可以更新，兵力不足可以扩充，可是军事人才不足就比较难办了。为了适应战争需要，罗斯福努力使国会预案通过一项修正案：在总统认为处于战争或国家遇到危机时，可临时委以现役军人中任何军官更高的官职。
在第二次世界大战全面爆发之际，罗斯福总统破格提升陆军准将乔治·马歇尔为美军总参谋长。当时这是一个震动美国朝野的决策，虽然有不少人反对，但罗斯福却坚定不移。马歇尔上任后，第一件事就是破格提升4088名年轻军官，其中包括后来驰名中外的艾森豪威尔、斯巴兹、巴顿等人。这些人在第二次世界大战中屡建战功，事实证明了他们虽然年轻却是能够独当一面的军事人才。
总结第二次世界大战的历史经验，罗斯福打破年龄资格的框框大胆起用年轻人，不能不算成功的一着。
比尔·盖茨认为自己能成为世界首富很大一部分原因就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请有才华、有活力、有热情的年轻人，并与之一道工作。我招聘了许多比我年轻的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，充满激情和对成功的渴望，必能更进一步。如果微软能够利用他们睿智的眼光和激情，同时广纳用户意见，那么我们就还会继续独领风骚。”其实，比尔·盖茨本人创办软件公司时，也正在上大学。
微软招聘这些年轻人的面试重点在于考查应聘者是否具有思考能力。譬如最常问的一个问题是“全美有多少加油站”，答案正确与否并不重要，如果应聘者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应聘者如何思考和解决问题。
微软公司反对在面试中出难题，认为应该让应聘的人在面试中成功地表现自己的才能，这样才可以看到他们究竟有多少创造力。对刚刚毕业的大学生，微软的考官会问“为什么下水道井盖是圆的”等诸如此类的问题。其实他们并不是想得到“正确”的答案，而是想看看应聘者是否能找到最好的解题方案，看他们是否能够创造性地思考问题。
微软在校园招聘会上的试卷题目往往让大学生们觉得有点“稀奇古怪”，如有的是判断时钟打点所需时间，有的是判断一个人所戴帽子的颜色，不仅和计算机丝毫不搭界，而且没有一点科技含量。但微软认为这些题目虽然和计算机没有什么直接关系，但考查的是一个人的逻辑思维能力，这对于编程非常重要。
在面试中，微软的考官常常会提这个问题：“你对什么感兴趣·”因为，当应聘者谈起自己感兴趣的东西，考官就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了一种双向的交流。在这个过程中，考官就可以看出应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解。
他们还很重视应聘者的可塑性。他们常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题进行考查，看看他们究竟掌握了多少。在这个日新月异的时代如果不能持续地学习新的知识，就不可能获得成功。
当然面试的过程并不全是单向的问与答。考官也会非常认真地回答应聘者的任何问题。这在微软的文化上属于一种平等的默契，没有人因为谁是后来者便会受到歧视。
比尔·盖茨到底需要什么样的人才呢·他在接受采访时说：“在面试中，我们要考查应聘者是不是按照逻辑来解决问题。答案正确与否并不重要，重要的是你有没有按照正确的思维方式来思考问题。”
受比尔·盖茨这种观念的影响，整个微软的人才观念都非常灵活，不存在年龄、经验或学历的成见。微软全球技术中心的前总经理唐骏说：“计算机业一年一更新，任何大学的毕业生都很难是完全合适的‘才’，因而微软并不重视所谓的名校品牌或是高学历。只要是一个人，完全可以在进入微软后边学边做，并很快成为‘才’。微软要的所谓‘人’，必须聪明、好学、踏实、自信，具备良好的道德和较强的团队精神。”
年轻是一笔宝贵财富。尤其是在今天的市场经济和知识经济条件下，年轻人思想解放，不墨守成规，勇于冲破旧有观念束缚，能与时代发展保持同步，能保证整个企业的观念处于同行业的领先地位。作为领导者应该知道，大胆起用年轻人，不仅是为了适应世界新技术竞争挑战的需要，而且也是保证企业发展后继有人的战略决策。有许多大企业的成功，都是得益于有一支精明强干的年轻队伍，微软如此、联想也如此。
（四）举贤不避亲
要聪明人推荐聪明人，这是微软公司在招收人才方面一向采取的重要方法。比尔·盖茨号召公司所有杰出的人才将自己所熟悉的能人推荐到微软来，微软不但敞开胸怀接纳这些优秀人才，而且给那些推荐杰出人才的聪明人优厚的奖金。这种求才若渴的招人之策也只有像比尔·盖茨这样热爱人才的人才能想得出。
微软雇用的员工，40％是通过员工推荐的，因为比尔·盖茨认为聪明人了解聪明人，忠诚的员工会推荐最好的员工。所以“请你帮助提供顶尖的候选人，推荐适应我们岗位的人，可以是你自己认识的，也可以仅仅听说过他的名字。比如，你知道某个人发明创造过某项了不起的技术，听说某个人有“电脑怪才”的称号，请把他的名字寄给我们。”这样的推荐都算数。
为了发现那些隐藏在世界各地的天才人物，将对所有员工执行一项奖励政策：
凡推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员的人，微软公司将奖励3000美元。
凡推荐一个助理研究员或者工程师的人，微软公司将奖励1000美元。
微软这一人事制度，以员工信誉为基本前提。任何人在举荐旁人的时候，须以自己的“信誉”为无形担保。倘若真有滥竽充数之人，本身极难通过严格面试，就算众多考官全被蒙蔽，“三流”被当做“一流”引进公司，微软的环境也不能容其永远滥竽充数。一经发现，即被辞退，推荐者的信誉也会受到牵连。所以，尽管公司鼓励所有人举荐亲朋，却没有人胆敢胡来。这项推荐制度充其量也就是个“举贤不避亲”。而通过这样的层层把关，能够闯关夺魁的一定是优秀的人才，这些优秀人才构成了微软事业的核心层。
当然，微软公司也并不是对优秀人才不加以培养。比尔·盖茨一向认为，边学边干可以造就人才。在微软公司程序管理部门认为新雇员通过实践会学得更好，他们认为，对于杰出的人才要根据大家的级别层次，把任务分派给他们，然后靠他们的聪明劲儿把任务完成……许多人为此感到不安，他们说：“我们不能让他们做这些工作，他们没有任何经验。”但事实证明，人们确实可以边干边学。
为了造就人才，微软过去为开发员提供了更多的定向培训。在20世纪80年代，微软最富才华的程序员——道格·克隆德为新开发员办了一个叫“训练中心”的培训项目。这个培训中心的培训计划根据受训开发员的能力持续几周或几个月。在经理们允许他们加入项目开发时，开发员还必须通过其他的考验。此后，微软转而直接把开发员安排进项目，提供指导教师和几门供选修的短期课程，以提高他们的技能。在这里，指导教师依靠熟练员工来指导无经验人员，并主要是通过示范和口头说明，实践证明，效果很好。
（五）创建企业的“智囊团”
微软的今天不仅是领导层的功劳，在微软更多的是高级管理人员和普通员工。在盖茨的身后，不仅有高技术的编程人员，还有一群懂得管理和领导的聪明人。他们是微软的大脑，是盖茨的得力助手。微软的今天有他们不可磨灭的贡献。这些人被称作微软“智囊团”。微软智囊团的核心大约由10多个人组成，包括公司的最高层领导、高级开发员和程序经理。他们管理关键产品销售和公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作，还有许多在各项目上工作的高级技术人员组成了智囊团的外围。
在微软，大家都工作得很尽力。每个人似乎都很兴奋，他们也见证了微软的成长。戴夫·穆尔从不认为自己是智囊团核心圈子的成员。他认为智囊团的成员不属于任何部门，他们只是以其非凡的知识与经验而得到广泛的承认而已。
微软宽松的环境是员工向往的，更重要的是盖茨喜欢提拔那些年轻的有才能的程序员。他把他们调到微软的高级管理层去，在那里他们可以迅速地成长起来。在技术上过硬的普通员工在微软也能当上经理。这在其他公司似乎是不太可能的事情。但微软做到了！而且这不仅仅局限于开发机构之中。戴夫·汤普森曾获得康奈尔大学的学士和硕士学位，曾在DEC与Concord Communication工作了13年，于1990年加入微软并主持“WindowsNET”的网络设计工作。他在接受采访时说，微软的强项之一便是它的管理者都是技术型人才，即使在最高管理层也是如此。特别是位于第一线的经理，绝对都是编程高手，因为他们要能够对小组开发的软件做出适当的修改。
微软的“智囊团”包括鲍尔默、内森·米尔沃尔德、皮特·赫金斯、保罗·马里茨、罗伯特·赫伯德、布兰德·斯尔文伯格、罗格·海纳、查尔斯·西蒙伊。我们就来简单了解一下这些人吧！
鲍尔默我们曾经在前面介绍过，他是盖茨的同学，也是微软的功臣。在公司里鲍尔默德高望重很受员工的爱戴。
内森·米尔沃尔德，集团副总裁之一。他曾经是着名的诺贝尔奖获得者斯蒂芬·霍金的门生。内森是普林斯顿大学的物理学博士，在1986年加入微软之后，一直负责公司的网络、多媒体技术和无线电通讯及联机服务等。
