关键绩效指标体系的考核方法和平衡记分卡的考核方法，是基于组织战略的系统考核方法。这种方法的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的联接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。使整个组织在这个系统的引导和管理下，成功地实现组织的战略设想。如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具。例如，目标管理考核方法和标杆超越考核方法，它们的导入较关键绩效指标体系和平衡记分卡的难度小，导入的效率也比较高，同时管理人员和员工也比较容易理解和接受。
目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。由于组织活动是各个部门及个体活动的有机叠加，因此，只有当各个部门及员工的工作对组织活动做出期望的贡献时，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。
“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
6.1目标管理法的推行步骤
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。其之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为“依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是毫无疑义的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤。
1．绩效目标的设定
绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。在实施目标管理的组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。反过来说，称职的员工也应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次住下传递至具体的各个员工。个人的绩效目标如果完成，那么它就应代表最有助于该组织战略目标实现的绩效产出。在大多数情况下，个人目标是由员工及其上级主管在协商一致下制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。
一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个员工设立绩效目标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标陈述的贴切性和清晰性。设定绩效目标通常是员工及其上级、部门及其上级部门之间努力合作的结果。各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。为了确保各级绩效目标得以恰当设定，绩效目标的设定除了可以参考其他绩效评估方法中所使用的绩效指标设计的原则外，还必须特别注意以下这么几点：
（1）目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致
正如早先所提出的，目标设定的进程从组织性层次开始。按等级制往下的连续水平上设定的目标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。个人的目标应当指出这个人必须完成些什么，这样便能最好地帮助他或她的工作单位实现它的目标。
（2）目标必须是具体的和富有挑战性的
具体的和富有挑战性的目标是创造高绩效的保证。一个富有挑战性的目标是那种只有当员工付出他们最大的努力才能实现的目标。经理们所犯的一个常见的错误，是允许目标被设定成太容易实现的目标。
（3）目标必须是现实的和可实现的
尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在雇员的控制之内。你必须保证雇员们具有为完成目标所必需的资源和职权。如果一个目标随后被证明是不可达到的或是不贴切的，那么它就应该被抛弃。
（4）目标必须是可以测量的
目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平，还应该指出所期望的结果产生的时间框架。
2．制定被评估者达到目标的时间框架
这是实施目标的第二步，即当他们为这一目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理。通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。
在第一步和第二步的过程中，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标，并在确定绩效目标的时间框架上将自身利益凌驾于组织利益之上。更为有害的是，员工或部门可能为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。因此，作为管理者在推进以目标管理为基础的绩效评估时，在设计绩效评估指标时一定要把好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的四类绩效指标，通过各方面的彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。
3．将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较
这是实施目标管理的第三步。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到既定的绩效目标，或为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定的绩效目标。这一步骤不仅能有助于决定对于培训的需求，还能有助于确定下一绩效评估周期的各级绩效指标。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。目标管理的评估不是评估行为或其他，而是评估绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。
4．制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略这是实施目标管理的第四步。凡是已成功实现其绩效目标的被评估者都可以被允许参与下一考核周期新的绩效目标的设置过程。而对那些没有达到既定的绩效目标的被评估者，在与其直接上级进行沟通、判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。
尽管说在对员工进行绩效评估的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情等方面是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。如果说一个员工通过一种不道德的或非法手段达到了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。仅仅以目标管理所确定的目标作为绩效评估的依据，在一定程度上会忽视员工的技术、知识和态度等其他方面，而员工的绩效水平却是这些方面的综合作用。下面这个例子在一定程度上验证了这一点。
在一个利用目标管理的案例中，一家大的快餐连锁店总部决定要以目标管理法为基础对每个分店进行绩效评估，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值。尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，依据这一方案进行绩效评估时却引起了许多分店经理的强烈不满，并导致了工作积极性的下降。
原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。这就导致了这样一种后果：有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。
为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他的指标如：人事管理方面、快餐店的卫生环境、员工满意等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。
为了避免在使用目标管理法中建立绩效目标并以此为评估依据时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的50%，而另外50%是考查这个人基本责任的完成状况，换句话说，就是要考察员工的整体工作表现。
6.2对目标管理法的评价
目标管理具有许多管理上的优势，总结如下：
1）目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。
2）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。
3）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
4）目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。目标管理由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
5）从公平的角度来看，目标管理较为公平。因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而对它们进行评估就会减少偏见的产生。
6）目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由雇员填写，由主管批准或进行修订就可以了。
7）目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。
当然，世界上并没有一个十全十美的考核方法，目标管理也存在本身一定的缺陷和不足，例如：
1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
2）目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，这是很费时间的；而且在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
3）目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。而在实际中往往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更为突出。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
4）缺乏必要的“行为指导”。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，需要给他们提供“行为指导”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。
5）目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。例如，一个职业球队的经理，由于要达到在今年赢得奖牌的目标，可能用现在就能赢的老队员换下该队中有前途的年轻选手，这种行动可能损害球队的未来胜利（即长期目标的完成）。
6）目标管理经常不能被使用者接纳。各级经理可能会不喜欢它们所要求的大量书面工作，也可能会担心与员工共同讨论目标的设定会削弱他们的职权，他们这样想，就不会很好地遵循目标管理程序。而且，员工会因为设立具体目标所带来的绩效压力和由此产生的紧张感而产生抵触情绪。
6.3对以目标管理为基础进行绩效考核的误解
1．认为以目标管理为基础进行绩效考核是一颗灵丹妙药
