如何预测工作绩效的问题一直是一个困扰着众多管理者的难题，他们一直在为降低不确定性而努力寻找能够解释和预测员工工作绩效的因素。在漫长的实践过程里，学者们提出了一系列决定人们行为和绩效的因素。这些因素包括头部的大小和形状、脑的重量、肤色、种族、社会阶层、出生顺序、宗教信仰、文化背景、智商、性别、遗传等等。
除此之外用于解释工作绩效的因素还包括工作技能、工作经验、教育程度、资质证书和个人品质，等等。人们用这些因素来预测和评定员工的工作绩效，或多或少在一定程度上都对高绩效的产生给出了相应的解释，并能以此为员工的招聘录用、选拔培训、绩效评估、晋升与职业发展提供依据。但到底什么才是高绩效产生的决定因素，直到今天也都没有定论。
7.1素质与绩效
对素质的研究正是在这样的背景下于20世纪70年代开始的。1973年美国管理学家戴维·麦克兰德在美国《心理学杂志》上发表论文，论证了行为品质和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。在戴维·麦克兰德的研究中，绩效出众者具有较强的判断能力，能够更有效地发现问题，采取适当的行动加以解决，并设定富有挑战性的目标——这样的行为相对独立于知识、个人技能水平和工作经验等。
自此以后的各项类似研究通过对数以百计的各类工作的研究，都在试图回答一个基本的问题：到底是什么导致了绩效出众者和绩效平平者之间的差别？这些研究也都基于同样一个目的：如果能够找到这些区分因素并将它们具体量化，就可以利用它们聘用更好的员工，就可以更好地对员工进行评估、考核，以帮助他们获得更好的绩效。这里所提到的区分因素就是我们随后所要谈到的素质。
7.1.1素质
什么是素质？素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等）。从概念中我们能够看出，以素质为基础进行绩效评估，不再将目光仅仅关注于知识、经验和技能等我们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接观察，但却对绩效形成起决定作用的部分。
冰山模型中，我们可以看到，一个人的素质也是分层、分级的。从最表层浮于冰山之上的技能和知识，到最底层难以用一般方法测得的品质及动机，越靠近冰山的底部，对其潜在业绩产出的影响就越大，也就越难以后天习得和提高。我们可以将素质按照层级高低划分。
在前面我们介绍的各种绩效考核技术，基本上都是以目标或者说是以结果为导向的这样做的好处是我们可以通过绩效考核来支撑企业既定目标的达成，也可以通过持续的沟通和改进来促进员工绩效的提升。但是我们却无法通过绩效考核回答这些问题：到底是什么产生了绩效水平的高低差异？为什么总是有人犯同样的错误？为什么有些管理者不思进取，总是碌碌无为？为什么总是有人抱怨没有时间把事情做好，却有充足的时间去一再修正？
7.1.2素质与绩效的关系
我们一旦将素质和绩效联系起来，就可以从另外一个角度来看待这些问题。下面的例子可以给我们一些启示。以财务总监为例，有些财务总监可能对组织的财务结构掌握得更全面，了解得也更清楚，并能很好地从资产负债表中获取所需要的信息。在这里所提到的看懂资产负债表的能力可归为我们在前面所提到的知识和技能的层次。而以素质为基础的角度来看，我们认为一名优秀的财务总监在资产负债表和其他财务知识方面并不比普通的财务总监更为出色，更重要的是这些优秀的财务总监们具备了和CEO及其他高层经营者合作的能力，具备了理解经营中出现问题的能力，并能以他们在财务上的敏锐和专业技能去影响整个组织。他们可以与负责生产的人员讨论更合理的生产流程，从而降低生产成本；他们可以和营销人员讨论更有效的渠道策略，以降低销售成本。简而言之，并不是知识和技能，而是个人所具备的素质成为区分绩效出众者的关键。
当然将素质和绩效联系起来也并不是说知识和技能就不重要。作为素质构成的最外层，对于某些职业而言，知识和技能是必不可少的。比如汽车制造企业的电气工程师，就一定需要懂得电气工程的人员才能胜任。但如果只是想当然地认为技术上的知识和技能是出色工作的决定因素，则会为此付出高昂的代价。从以素质为基础的角度来看，一个具备基本知识和技能的人，只要他具备了胜任此项工作的较为突出的素质，那么他就可以获得做好这份工作所需要的全部知识和技能。原因就在于他具备胜任此项工作的突出的素质，这保证他能够在素质的各个方面为追求高绩效而选择自己的行为。举出素质的两个方面我们可以看到，主动性强的人如果不知道某个问题的答案，他会利用自己的主动性去寻找答案；服务意识强的人如果不知道如何回答客户的问题，他们会在团队或组织中去寻找知道答案的人，以满足客户的需求。我们将素质和绩效联系起来，将注意力集中于素质，实际上就是要去注意真正重要的东西，去注意真正导致工作绩效突出和工作绩效平平者之间差别的决定因素。
将素质与绩效联系起来，认为素质是影响员工绩效水平高低的根本因素，那我们在对员工绩效进行评估时，就可以以素质为基础，根据胜任某一岗位的素质要求，对员工的素质进行评估，以此作为依据评价员工在此岗位上可能取得的绩效水平。以素质为基础进行绩效评估，首先需要根据企业实际情况进行素质定义，也就是所谓的编制素质词典。然后根据具体需要，选择相应岗位建立能够保证产生高绩效的素质模型，以此为基础对员工进行素质评估，并将评估结果运用到招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各个功能中去。
告诉我们，实施以素质为基准的绩效考核，应该按一个什么样的基本程序来进行。即1首先编制素质词典；2建立本组织的素质模型；3实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域。
7.2素质词典的编制
企业以素质为基础进行绩效评估，首先必须清楚地知道什么是素质、素质具体由那些方面的要素所构成、以及对这些要素的明确定义和用于评估这些要素的具体标准是什么。素质词典的编制回答了这些问题。
每一个企业的实际情况都各不相同，即使是同一家咨询机构的客户，不同企业在对素质的命名和分类方面也会有所差别。但是重要的问题并不在于对某些素质要素的定义谁更准确、对哪些要素重要程度的划分更为合理，而是在于如何利用以素质为基础进行绩效评估来帮助组织实现既定的绩效目标。企业根据自身情况，独立进行研究，编制一套度身定制的素质词典，听起来是一个很大的诱惑，但在大多数情况下并不是一个明智的选择。
编制素质词典不但是一个费时费力的艰苦过程，它更是一个专业化程度非常高的过程。即使是在看到它巨大回报的条件下，由于缺乏相应的技术手段和人员支持，多数企业仍然是心有余而力不足。通常的做法是，企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们既有的研究成果，结合企业的实际，构建素质的基本框架，细化具体的素质要素，最终编制素质词典。
本章着重介绍美国Hay公司于1996年出版的素质词典，该素质词典是世界范围内迄今为止研究最透、公认为最好的词典之一，希望能为企业在编制素质词典时有所帮助。
该素质词典集Hay/McBer公司20多年素质研究之精华，其有效性经历过多年实践经验的不断确认。词典中各素质的级别经不断修改变得越来越清晰、可靠和有效。在此词典中所列的各项素质要素，都已通过严格的研究测试和专业标准测试。收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类。
1．通用的核心素质
通用的核心素质共有18个，它们共同构成了素质词典的基本框架。这些通用素质被应用于各种素质模型之中，员工个人素质的评估也往往是就这18个素质的评估。在如何建立素质模型这一部分内容中我们会介绍到关键事件（行为）访谈法，运用这种方法我们可以有效获取一个人的素质模式。而对每一关键事件（行为）的访谈都会以这18个通用的核心素质为基础进行分析。
2．补充及个性化通用素质
尽管这些素质也有效且可靠，但它们在素质库中出现和使用的频率却大大低于通用的18个素质，而且它们主要出现在一些低级的管理者身上。因此，这些素质只是在必要时候才增加到通用的18个素质中进行分析。
3．可能出现的素质
这些素质仅仅是来自于某一些访谈对象，它们往往是应某些企业的特定要求而开发的，暂时缺乏通用素质的广泛适用性。但由于它们在某些特定的模式中被证明是可靠的，因此不能排除它在其他模式中也适用的可能性。
本书在此仅介绍通用的18种核心素质，它们是成就导向（ACH）、演绎思维（AT）、归纳思维（CT）、服务精神（CSO）、培养人才（DEV）、监控能力（DIR）、灵活性（FLX）、影响能力（IMP）、收集信息（INF）、主动性（INT）、诚实正直（ING）、人际理解能力（IU）、组织意识（OA）、献身组织精神（OC）、关系建立（RB）、自信（SCF）、领导能力（TL）和合作精神（TW）。表7—1是两种素质的分级表述。
素质词典涵盖了在一个组织中所能出现的全部素质构成要素，它的编制使我们能够对素质的构成要素有一个全面而系统的认识。它使我们不仅知道素质是由哪些方面构成的，还使我们有了具体地评价这些要素的行为参考体系，这对我们以素质为基础进行绩效评估奠定了可操作化的基础。素质词典的编制是建立素质模型的基础，只有当企业有了自己的素质库之后，才有可能在素质库中提取某一部门、某类人才或某一岗位所具备的各项素质，才有可能建立它们各自的素质模型。
除了上面所介绍的一些内容外，素质词典还有可能包括一些特殊的内容。通过对众多岗位素质模式进行统计分析，我们可以根据不同职类员工的特征绘制素质曲线，并将它们作为素质词典内容的一部分，为同类员工建立素质模型提供参考信息。
7.3素质模型的建立
以素质为基础进行绩效评估的理论依据在于素质是区分绩效出众与绩效平平者的最好依据。而要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我们必须要有一个统一的衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及其素质等级所构成。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系之为素质模型，它至少包括两个部分：一是保证获取高绩效的关键素质是什么，即员工胜任某一工作所必须具备的关键素质是什么；二是各项关键素质的素质等级是什么，即员工胜任某一工作在各项必备素质上必须达到的级别要求。
一般来说，建立素质模型是希望能够找到保证从事某类工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质，当然也可以就某一具体岗位、甚至是某一企业的通用素质来建立素质模型。建立素质模型是一个专业性很强的过程，它的一般流程。
1．选择研究职位
正如在前面所提到的，尽管建立素质模型对于保证高绩效的产生具有重要的意义，但它的建立却着实是一个费时费力的过程。由于受预算、技术及人员等条件的限制，为每一个职位建立素质模型是不可行的，也是没有必要的。以素质为基础开展人力资源管理活动，一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要，而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。素质模型的建立，应该根据组织战略的要求，关注于关键岗位与核心人才，挑选那些战略价值最高的职位建立素质模型。
2．选择标杆
