美国犹太人采取的方法事实上很简单，他们先与日本出口商签订贸易合同，充分利用外汇预付款的规定，将美元折算成日元，付给日本商人。这时犹太人还谈不上赚钱，然后等待时机，等到日元升值，再以解除合同方式，让日本商人把日元折算成美元还给他们。这一进一出两次折算，利用日元升值的差价，便可以稳赚大钱。
从这则“日本人大蚀本”的事例中，不难看出犹太人成功的经营思路，他们“倒用”了日本的法律，将日本政府为促进贸易而允许预付款和解除合同的规定，转为争取预付款和解除合约来做一笔虚假的生意。这样，日本政府却只能限于自己的法律而眼睁睁地看着犹太人在客观的形式上，绝对合法地赚取了他们主观上绝对不认为合理的利润。
为他人着想就是在为自己的成功铺路
在犹太商业文化中，“瞎子点灯”是那种主动使对方了解商业逻辑，使彼此成为知己的哲学，其精彩之处在于让对方从自己的利益着想，从而最有力地调动对方。
每个人就算自己考虑得再周密，但没有同对方考虑到一个点上，还是会造成某种误会式的冲突。对于这种可能性，犹太人很快就能有所体察，并将自己的感悟浓缩在一则极巧妙的寓言里。
在漆黑的道路上，有个瞎子提着灯笼缓缓前行，对面来人见他是个瞎子，不解地问他：“你一个瞎子，干吗还提个灯笼呢？”
瞎子不慌不忙地回答：“因为我打了灯笼，不瞎的人才能看到我啊。”
对瞎子来说，在漆黑的道路上行走，自己跌倒的可能性远远小于被行人撞倒的可能性。那些习惯于靠眼睛走路的人对黑暗的熟悉度远不及瞎子。于是，瞎子亮起了灯笼，这灯光不是照向路面，而是照向自己，以便让每个相遇者都可以看到瞎子，及早避让，从而使瞎子顺利地行走。
犹太民族在走过了2000多年的“夜路”之后，摸索并提炼出“瞎子点灯”的商业智慧。作为一个长期寄居于其他民族之中的共同体，作为一个“软弱”而又“硬着颈项”的民族，武装起义、示威游行等反抗是极其愚蠢的，最理智的办法就是让所寄居社会的民主统治者明白犹太人对他们及整个社会的价值。
“瞎子点灯”的逻辑让人们彼此相互了解，从而能够得出双方共荣共生的结局，这就是犹太人的高妙之处。
这里还有一个故事，也能体现犹太人在这方面的智慧：
很久以前一个住在耶路撒冷的犹太人外出旅行，途中病倒在旅馆里，当他知道自己的病已经没有希望治好时，便将后事托给了旅馆主人，请求他说：
“我快要死了，如果我死后有从耶路撒冷赶来的人，就请把我的这些东西转交给他。但是，不要告诉他我在哪家旅馆。”
说完，这个人就死了。旅馆主人按照犹太人的礼仪埋葬了他，同时向镇上的人发表了这个旅人的死讯和遗言，让大家遵守这个犹太人的遗言，不要将他住的旅馆告诉来找他的人。
死者的儿子在耶路撒冷听到父亲的死讯后，立刻赶到父亲去世的那个城镇。他不知道父亲死在哪一家旅馆里，也没有人愿意告诉他，所以，他只好自己寻找。
幸运的是，碰巧有个卖柴人挑着一担木柴经过，儿子便叫住卖柴人，买下木柴后，吩咐卖柴人直接送他到那家有个耶路撒冷来的旅人去世的旅馆去。然后，他便尾随着卖柴人，来到了那家旅馆。
旅馆主人对卖柴人说：“我没有买你的木柴啊？”
卖柴人回答说：“不，我身后的那个人买下了这些木柴，他要我送到这里来。”
通过一笔木柴交易，他把回答这个问题作为成交的条件，让卖柴人为了自己的利益，帮助他解决了难题。
显然，利益当头比空口说教有力量得多。只有他人的利益同你的利益紧紧地绑在一起的时候，他人才能像为自己谋利或避害一样，为你着想，因为这样的着想以及由其产生的努力可以同时为他自己带去实际的利益。
换个思路，问题也许就会迎刃而解
在很多情况下，如果我们一味地从正面思考问题，问题并不能得到很好的解决，但如果我们换一下思路，从相反的角度着手，问题可能就迎刃而解了。
大部分的成就都受制于形形色色的人，其中有些人的决定对你的成功至关重要。这些人就是你成功路上的门卫，他们在放你通过前，必须对你的计划、产品、思想及求职的要求，乃至你的长相和性格说一声“OK”，你才能够顺利的通过。
逆向思维首先要确定或设定一个可以达到的目标，然后将目标作为起点倒过来往回想，一直回想到你的起点，弄清楚一路上要跨越的关口或障碍，以及是谁把守着这些关口。要把这一切都记下来，详细的计划是整个过程中最重要的一环。
要想让门卫同意你通过，你必须找出能够让他们开门放行的原因。最佳办法就是直接去问，征求他们的建议和看法，也可向经常与他们打交道的人咨询。
20世纪60年代中期，当时在福特的一个分公司任副总经理的艾科卡，正在寻求方法改善公司业绩。他认定，达到这个目的关键在于推出一款设计大胆、能引起大众广泛兴趣的新型小轿车。艾科卡经过反复的考虑，在确定了最终决定成败的人就是顾客之后，他便开始绘制战略蓝图。以下是艾科卡如何从顾客着手，反向推回到最初设定的步骤：
顾客买车的惟一途径是试车。要让潜在的顾客试车，就必须把车放进汽车交易商的展室中。吸引交易商的办法是对新车进行大规模、富有吸引力的商业推广，使交易商本人对新车型热情高涨。说得实际点，必须在营销活动开始前做好轿车，送进交易商的展车室。
为达到这一目的，他需要得到公司市场营销和生产部门百分之百的支持。
同时，他也意识到生产汽车模型所需的资金、人力、设备及原材料都得由公司的高级行政人员来决定。艾科卡为了达到目标必须征求整个过程中全部人员的同意，让后再将整个过程倒过来，从后向前推进。几个月后，艾科卡的新型车“野马”轿车从流水线上生产出来，并在20世纪60年代风行一时。
“野马”的成功也使艾科卡在福特公司一跃成为整个轿车和卡车集团的副总裁。
逆向思维的一个基本要素就是分出每个阶段的重点。这样，你不得不将长远目标和近期目标清楚区分开来，然后再将逆向思维分别应用到每一个目标中去。
举例来说，如果你说4O岁想成为首席行政总监，这是不够的。这个目标太过遥远，逆向思维不能够有效地发挥。你必须瞄准所能取得的具体成绩，这些成绩才是助你步入高层的高明战术。你想怎样为自己树立声誉？想对公司作出怎样的贡献？在前进道路上，你想拥有哪些特别的工作经验？你想在哪里工作，与哪些人共事？以上这些问题的回答为逆向思维提供了十分具体的目标。在考虑上述问题的同时，要将长远目标分成一系列明确的短期目标。
目标越集中，逆向思维越奏效，为达到目标所需征得同意的人就越少，整个过程花费的时间就会越短。
小鱼吃大鱼
如果不从道德上讲的话，以大欺小，似乎是合情合理的。但反过来思考，小可不可以欺大？犹太商人在经营中就常会遇到此类事情。
纽约的一条街道上，同时住着3家裁缝，手艺都不错。可是，因为住得太近了，生意上的竞争非常激烈。为了抢生意，他们都想挂出一块有吸引力的招牌来招徕顾客。
一天，一个裁缝在他的门前挂出一块招牌，上面写着这样一句话：“纽约城里最好的裁缝！”
另一个裁缝看到这块招牌，连忙也写了一块，第二天挂了出来，招牌上写的是：“全国最好的裁缝！”
第三个裁缝眼看着两位同行相继挂出了这么大气的广告招牌，抢走了大部分的生意，心里很是着急。这位裁缝为了招牌的事情茶饭不思，一个说“纽约最好的裁缝”，另一个说“全国最好的裁缝”，他们都大到这份上了，我能不能说世界最好的裁缝？这是不是有点儿太虚假了？这时放学的儿子回来了，问明父亲发愁的原因后，告诉父亲不妨写上这样几个字。
第三天，第三个裁缝也挂出了他的招牌，而且这个裁缝从此生意兴隆。
招牌上写的是什么呢？原来第三块招牌上写的口气与前两者相比显得很小很小：“本街最好的裁缝！”
“本街”最好，那就是这三家中最好的。你看，聪明的第三家裁缝没有再向大处夸自己的小店，而是运用了逆向思维，在选用广告词时选择了在地域上比“全国”、“纽约”要小得多的“本街”一词。而这个小小的“本街”却大大盖过了“纽约”乃至“全国”。
这只是一个小故事，犹太商人在经营实业中也常常能够以蛇吞象，逐步扩展其经营领域和经营规模，最终达到垄断地位。
犹太商人能不断创造发明各种实业组织形式，得益于他们擅长借资本的运行来经营企业。19世纪时，罗思柴尔德家族发展出国际性的金融组织——国际辛迪加；20世纪美国的犹太实业家发展出了投资银行；到了20世纪60年代，犹太实业家又在创造一种新的实业组织形式方面，站到了前列，这种新的实业形式就是联合大企业。
联合大企业是一种为实现多种目的的控股公司，它由各种性质不同的利润中心构成，其主旨是对各中心加以协同。与传统的控股公司不同之处在于联合大企业的主要目的：一是通过兼并和盘购，使被控公司原先闲置或使用不当的资产得到较为合理的利用，从而促进资本增殖；二是通过兼并和盘购，不断组成新企业，在证券市场上不断发行新股票，通过股票的出售和买卖来赢利。
这两点共同表明，在联合大企业的主要赢利中，只有一部分来自新产品。
市场渗透、收入增长以及价格赢利率的提高是资金来源的一方面，但更大部分还是来自于证券市场上的股票交易。这种情况本身又意味着，联合大企业的兼并和盘购活动在某种程度上都是采取先向投资银行借贷，等出售股票之后再以筹集到的资金来支付贷款，进而再盘购企业，不断扩大联合企业。显然，这种发展方式使一家小公司可以毫不费力地吞并一个大公司。而联合大企业本身的存在就决定了要依赖于这个循环过程的不断持续。
这种新型实业组织形式是美国犹太金融家和实业家于20世纪60年代发明的。当时，美国经济正处于持续繁荣之中，证券市场极为活跃，而政府又采取相对比较放任的政策，从而给犹太实业家们实践这种“创造性资本经营的最高形式”创造了良好的条件和环境。
发明这一新型实业形式的是一批犹太投资银行，如特克斯特隆公司、莱曼兄弟公司、拉扎德·弗里尔斯公司、洛布·罗兹公司，以及戈德曼·萨克斯公司。而在建设联合大企业中，则是林-特科姆-沃特公司、利斯科数据程序设备公司、梅里特-查普曼和斯科特公司等一批犹太企业最为热情。其中梅里特-查普曼和斯科特公司被认为是第一家联合大企业，其经营者路易斯·沃尔夫森被视作联合大企业之父，虽然第一个想出这个点子的，是特克斯特隆公司的罗伊利特尔。梅里特-查普曼和斯科特公司鼎盛时，包罗了造船、建筑、化工和发放贷款等方面的业务，其销售总额最高达到5亿美元左右。在此期间，沃尔夫森属于全美国薪水最高的经理之一，税前的收入为一年50万美元以上。
在20世纪60年代联合大企业以其连续滚动的蛇吞象发展形式大行其道，许多地位确定的老企业，即使没有被接管，也惶惶不安，大有兵临城下之感。
然而，随着1969年证券市场崩溃，紧接着的经济衰退以及不那么放任的共和党上台，联合大企业在各个方面都受到了限制。从尼克松上台伊始，就指令司法部的反托拉斯部门采取针对所谓“犹太人与牛仔的勾结”的行动。
结果，两个月内，13家联合大企业的股票大跌，共损失了约50亿美元的市场价值。不过，联合大企业并没有完全垮掉，只是它们的表现开始趋于稳健罢了。
在犹太实业家中，能比较有代表性地反映联合大企业的特点及其盛衰的，除了斯坦伯格的利斯科公司之外，也许就是伊利·布莱克的联合商标公司了。
伊利·布莱克在20世60年代以“公司掠夺者”甚至“海盗”闻名美国商业界，因为他极为擅长于对企业进行估价，并采取相应的行动。可这样一个天才的实业家却是半路出家的。
布莱克是犹太教法典学院（拉比学院）的毕业生，他随父母一起从波兰迁到美国，在长岛担任过3年拉比。之后，他觉得传教没有什么意思，便放弃了拉比的职位，转而去哥伦比亚商学院学习。
离开学校后，他在莱曼兄弟公司干过一段时间，管理罗森沃尔德家族的财产。此后，他买下了一个陷入困境的瓶盖制造公司——美国西尔-卡普公司。
用布莱克自己的话说，这是“一个规模极小而问题极大的公司”。布莱克对该公司进行了大改造，易名为AMK公司之后，便走上了盘购的道路。
不久，布莱克的这家资产仅为4000万美元的瓶盖制造公司开始“追求”另一家问题重重的公司——约翰·莫雷尔公司。这是一家肉食品罐头企业，规模为AMK公司的20倍，资产达8亿美元。
布莱克刚把约翰·莫雷尔公司连同它的种种问题一股脑儿塞入自己的皮包，转身又去追求一个历史悠久，以波士顿为基地的香蕉种植和运输公司——联合果品公司。联合果品公司在中美洲有几十万公顷的种植园，拥有自己的冷藏船队，共有37艘冷藏船，年销售额达到50万美元。公司的股票在证券市场并不被人们看好，只能算一种疲软的保本股票，因为公司的经营情况时好时坏，须凭自然或外国政治家的脾气而定。不过，这家公司有两个不为人注意的长处，一是它没有债务，二是它有1亿美元的现金和流动资金。正是这两点吸引了布莱克这个精明估价人的眼光。
布莱克偶然从一家经纪行得到消息，该行早在两年前就曾以较高的价格向委托人推荐过联合果品公司的股票，而现在又在寻找对象把它盘出去。布莱克瞅准时机，马上采取行动，先将这些经纪人手上的股票买下来，抢先了一步。布莱克从以摩根保证信托公司为首的银行集团借贷了3500万美元，以每股56美元，也就是比市场价高4美元的价格买进了73.32万股股票。这笔交易是纽约证券交易所历史上名列第三的大宗交易。
布莱克领先之后，希望不动干戈就把联合果品公司收购下来，但其他精明的人也看到了该公司有油水，结果导致了一场混战。几个月之内，3次投标出价，使股票的价格由每股50美元涨到了88美元。1968年正是60年代哄抬行情和兼并狂潮达到高峰的时候，布莱克以80美元到100美元的价格将可更换股票的债券和认股证书一揽子收进的交易。硝烟散尽，AMK成了胜利者，布莱克通过戈德曼·萨克斯公司又收进了36万多股股票。
