导论
许多战略家都把建立竞争优势，尤其是持续竞争优势作为战略发展的核心内容。拥有竞争优势意味着传媒组织将比竞争对手做得更出色，而持续竞争优势的成功构筑则意味着传媒组织将可以在较长时期内处于领先。
本章的中心议题是探讨如何可以建构持续竞争优势。什么是竞争优势？可以持续的竞争优势有何特点？持续竞争优势对于我国传媒经营的现实意义何在？竞争优势的来源有哪些？在具体讨论如何构筑竞争优势之前这是必须厘清的问题。接下来的篇幅着重探讨了构筑持续竞争优势的方法：成本领先战略与差异化战略。与其他行业不同，传媒组织实施成本领先战略的核心在于获得比竞争对手更高的运营效率；而差异化战略的核心内容是，在较长时期内提供与众不同的信息产品或服务。
案例5《读者文摘》的持续竞争优势
已有80年历史的美国《读者文摘》是全美拥有读者人数最多的月刊，在全球拥有近1亿名读者，并且从家庭作坊式的小杂志变成了一个全球化的出版集团。本案例研究了该杂志公司的持续竞争优势来源。
发展历程
1922年德韦特华莱士夫妇靠借来的5000美元创办了《读者文摘》，以让人们能在较短的时间内获得更多知识和休闲。创刊初期，华莱士没钱订购报纸和杂志，便每天去图书馆里抄写。由于篇幅有限，他不得不对一些长文做摘编，并形成了缩写的格式。《读者文摘》第一期有31篇文章，印发5000册，每册25美分，全部采取直接邮寄的方式。
1935年，华莱士因与修车工交谈而突发奇想，派记者写了一篇独家专访，讲述交通事故的危害。文章刊出后立即引起各家媒体的关注，结果成了许多报刊转载的对象。自那以后，《读者文摘》几乎每期都有一篇较有影响的独家专稿。
《读者文摘》发展成为美国品牌期刊后，华莱士夫妇立即着手进行其他产品的开发。1940年，他们发现公司出版的“图书增刊”非常畅销，就立即着手开发图书出版业务，也就是后来的浓缩套书。这种文摘式图书的版式和印刷风格与《读者文摘》相同，并连续出版。他们在不破坏原作风格的前提下进行修改、压缩和编辑，尽量把原作的精彩内容奉献给读者。
1959年，《读者文摘》进军音像出版业，开始通过超市和邮购发行唱片，并成立“音乐暨唱片”部门，主要产品包括“古典轻音乐”和“圣诞时光的欢乐音乐”。该业务成为公司继浓缩书和杂志本身之后的第三大财源。后来成立的“《读者文摘》音乐公司”在这方面取得了卓越成就。杂志还组建了读书俱乐部，会员们可以享受到各种形式的优惠。
目前，《读者文摘》是全美拥有读者人数最多的月刊，有4309万人阅读这本杂志，18岁以上的美国人每四人中就有一人是它的读者。
《读者文摘》月刊在美国的发行量为1250万册，在全球的发行量是2350万册，拥有约9500万读者。它还被称为“比《纽约时报》和《时代周刊》更能影响美国大人物”的杂志。
经过80多年的经营，它已经发展为全球知名的读者文摘出版集团，业务分为三部分：全球图书和家庭娱乐公司、美国杂志、国际杂志公司，其中全球图书和家庭娱乐公司业务比重最大。集团经营范围包括书刊、音乐录制品及家庭音像等的出版、直销、制作和发行业务。
2001年总收入达到了25.18亿美元，其中近一半来自美国以外市场。
对人性之善的坚守
《读者文摘》始终坚持高扬人性的温情，推崇的主题是真、善、美，以此为读者提供心灵慰藉。杂志非常注重挖掘小人物背后蕴藏的巨大精神力量和表现出来的人性之美，追求的是在平淡之中蕴藏着的撼人心魄的力量，这些力量具有感人肺腑的朴素美，因为人性的东西最能够征服人心。《读者文摘》通常要求封面文章应该讲述一个真实且激动人心的故事。“我们通常不大看重新闻。因为读者看《读者文摘》是作为一种休息，一边喝咖啡，一边读杂志，体验一种独特的阅读享受。”公关部的苏珊女士这样说。
伴随高扬人性旗帜，《读者文摘》非常注重挑选真实的故事，尽管是转载，他们也非常重视真实性。往往在选取了故事之后要再作核对。编辑或是要与原作者联系，或是与文中涉及的人联系，确认事实没有出入后才能采用。
《读者文摘》对人性的坚守影响了无数的读者，甚至影响了美国的政治生活。在尼克松竞选州长失败时，几乎所有的人都不再看好他的政治前途，尼克松自己也很悲观失望。后来他回忆，正是当时《读者文摘》里的许多文章所蕴涵的温暖和力量把他从悲观的泥潭中拯救出来，并保持着乐观平和的心态，最终战胜对手一跃成为总统。尼克松还说，他在总统任期内与中国发展友好关系，也是受《读者文摘》杂志里一个重归于好的故事的启发。
强大的直邮及客户数据库系统
《读者文摘》创刊以后即采取邮购直销的发行方式，并依据这种独特的发行方式成功建立起强大的读者数据库。
邮购直销策略要归功于沃尔特H温茨，他认为《读者文摘》杂志是以一般读者为对象的家庭读物，价位较低，最好采用直销方式发行。20世纪90年代初期的美国邮递系统已经非常发达，能够保证及时准确地递送邮件，加之当时美国邮政部门对杂志邮递有特殊的优惠政策，所以采取直邮的发行方式是当时最佳选择。
由温茨领导开发的《读者文摘》客户名录，为杂志采用邮寄方式发行奠定了基础。客户名录的不断完善，为杂志以后的副产品开发及集团大量开展的邮购直销业务立下汗马功劳，集团收购其他杂志很大程度上也是基于获取订户名单的考虑。这一名录包括读者姓名、地址、生日、家庭人数及杂志购买史等。尽管《读者文摘》在集团全年销售额及总收益中分别只占28%和31%，但以《读者文摘》订户为主的邮购名单，仅美国境内就达5000万人。到目前为止，这一名录已发展成为该集团的主要客户数据库，由电脑统一控制，收入了全球1亿多家庭的详尽资料，是世界最大的读者数据库。
目前，《读者文摘》成为全球订阅量最大的付费杂志。95%的美国读者采取预订方式，其他的通过报摊、超市等机构进行零售。国际版本的用户中也有90%是订阅的。直邮系统和客户名录，使得《读者文摘》维系了较高的读者忠诚度，杂志的续订率高达70%以上。
雄厚的书报杂志数据库《读者文摘》在美国拥有35家杂志的独家转载权，几乎涵盖了所有美国大牌杂志，形成一种事实上的垄断。这样不仅让《读者文摘》有充分的资料来源，也对众多的模仿者予以致命的打击，许多模仿者被迫从一些较不知名的刊物转载文章，或使用《读者文摘》拒绝使用的文章。
《读者文摘》也会直接向某位作者约稿，先把文章发到某家有合作协议的报刊上，然后再进行转载。与此同时，《读者文摘》分别与作者、首发文章的合作报刊签订协议，通过严密的协议确保《读者文摘》成为第一份发表此文的媒体。国际杂志出版部总裁克莱夫廷认为，“我们的数据库可以说是全球第一流的杂志书报文摘库。我们在全球各语种、各地区的编辑部要从700多种报纸杂志上选取文章，还要加上相当数量的书籍。编辑们通常会把选中的文章送入数据库。如果原文不是英文，他们会写一份英文提要。各编辑部也可以从库中随时选取文章。库中所有文章都标明了已购版权的范围”。
通常，《读者文摘》是从出版者那里购买版权。版权分为全球版权和地区版权两种。只有购买了全球版权的文章才能在各种语言版本上刊出，而获得地区版权的文章只能在某一地区的版本上刊出。前者的价格当然要更贵。《读者文摘》还与一些刊物和报纸签订了版权合作的协议。
5.1构筑竞争优势
5.1.1持续竞争优势的重要性
在讨论持续竞争优势的重要性之前，首先有必要澄清什么是竞争优势。
这一问题与组织的资源和能力密切相关，因此管理学界存在着多种稍有不同的提法。但一般而言，竞争优势是指组织所处的这样一种市场位势：依托自身资源或组织能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，能够比竞争对手更好地创造顾客价值。具体而言，这一界定包括以下四层含义：第一，竞争优势是指组织所处的市场位势，这一位势并非静止不变而是动态的，尤其在现代日趋复杂的环境中，更应以动态变化的眼光来看待已有的竞争优势；第二，竞争优势是建立在该组织的资源和能力基础上的，这种资源和能力应是独特的、不易被模仿的，本书第3章重点介绍了传媒组织的核心能力；第三，提供的产品或服务能够得到顾客的认可，此处着重强调的是，顾客心目中对本组织产品或服务的评价；第四，比竞争对手做得更出色。
传媒组织的市场优势可以体现在竞争的各方面——提供的信息产品质量、报纸（杂志）的定价方式、传输渠道、服务水平等等。然而，这些因素很容易被模仿，例如：《华西都市报》所开创的“敲门发行法”现在已成为中国都市报普遍实行的发行策略，而人们经常抱怨的“千报一面”同样反映了许多报纸提供的信息产品内容雷同。
因此，竞争优势的真正价值体现在竞争者无法轻易模仿的方面，而不是一些临时性强势。从这一意义上讲，竞争优势不是短期内就能形成的，而是来自于传媒组织多年来的持续积累以及深深根植于媒体内部——它的资源、文化、品牌、管理方式以及长时期的持续投资。例如，《纽约时报》150年以来长期坚持并形成的时报风格——道德精神、保守主义、新闻公正、资料丰富在赢得人们尊敬的同时，又获得了丰厚的利润回报，报纸因此获得了美国报业“点金术”的称号（详细的分析见专题实例33）。
从长期发展的角度看，竞争优势的关键在于能够动态地持续。可以持续的竞争优势，应具有“带不走”、“不易学”、“不怕学”、“难取代”等特点。
“带不走”：指竞争优势是根植于媒体组织内部的，具有组织性，不属于个人。例如《纽约时报》的“时报风格”已渗透到报社的每位员工，成为他们的内生行动，某位关键人物的离去并不能带走这一风格。
“不易学”：指媒体组织拥有独特的、稀缺的专用资源以及能力，这一竞争优势能够帮助本媒体建立起较高的行业进入障碍，这种障碍至少在一段时期内其他竞争者都很难突破。例如《读者文摘》拥有了绝大多数美国大牌杂志的独家转载权，形成一种事实上的垄断。这种做法对众多模仿者造成了致命性打击，许多模仿者被迫从一些不知名的刊物转载文章，或不得不采用《读者文摘》拒绝使用的文章。《读者文摘》凭借长期建立起来的强大的书报杂志数据库，形成了有效垄断，提高了模仿者的进入壁垒。
“不怕学”：指传媒组织已占据市场先机，并培养了大批忠诚顾客。这使得后来进入者无论在市场规模、品牌建立还是在分销渠道、顾客培养上都处于劣势地位。例如，《新民晚报》于1982年复刊后率先提出让报纸“飞入寻常百姓家”的办报理念，报纸发行量年年飙升，最高发行量达到180万份（1998年），其广告收入始终高居上海各媒体榜首。同样定位于上海市民的《新闻晚报》于1999年创刊后，经过三年多的苦心经营，其发行量仍不足20万份，尚不及《新民晚报》发行量的零头。
“难取代”：指传媒组织在市场各方面都能有效地建立起品牌优势，包括独特的内容定位、传输渠道等等，以此建立起牢固的市场地位。例如美国的《读者文摘》80年来对人性温情的一直坚守，形成了其着名的人性关怀的品牌风格；它在分销渠道上的强大力量，所拥有强大的直邮及客户数据系统，培养并维系了较高的读者忠诚度。
有些管理学者认为，组织战略管理的核心方面就是建立持续竞争优势。
迈克尔波特教授关于战略的两本经典论着深入阐述了竞争优势的重要性——《竞争战略》和《竞争优势》（均于20世纪80年代出版）——持续竞争优势影响着组织的发展前景。企业高层管理者对此也有类似的认识，Clark设备公司（美国）的公司战略设计家斯蒂芬索斯曾评论道：“实际上，战略管理的过程就是进行竞争优势方面的管理——也就是说，一个识别、发展以及获得那些可以触摸到和保持公司优势的过程。”
5.1.2竞争优势的来源
由以上对竞争优势的界定可知，发展竞争优势不仅需要研究竞争对手，更需要分析传媒组织本身及其所拥有的资源和能力。依托组织资源为基础，传媒组织可从以下五个方面来建立竞争优势：
低成本。如果某传媒组织的运营总成本低于行业平均成本，那么它将获得超额利润。这主要是指，通过对运营过程中每一个环节的精心管理从而使整个传媒组织的运作更有效率。例如，凤凰卫视通过在中国内地制作大部分节目、主持人采访、后期制作、播出的一体化等方式，最大限度地降低了成本，提高了获利空间，从而使其上市、开辟新频道等战略构想的实现成为可能（参阅本章专题实例51）。
差异化。这是指信息产品或服务具有突出的特色优势。品牌就是特色优势的物化。例如，《华盛顿邮报》以端庄、严肃、勇于揭露真相的风格在美国报业牢固地占据一席之地，《今日美国》则以活泼、轻松、实用的风格成为当今美国发行量最大的报纸。《华西都市报》以其独特的“敲门发行法”迅速打开四川报业市场。
市场细分。传媒组织通过选定一个特定的细分市场，然后集中力量以获得这一市场的优势。例如美国《读者文摘》、中国《读者》都是以坚守人性之善来获得市场支持的。
特殊技术。这是指传媒组织通过对某种特殊技术的掌握，可以提供特殊服务从而获得优势。例如，利用卫星频道传输的电视信号，必须使用一种特殊仪器才能接收，同时使用单个家庭的职能卡片进行解码才能使用。
这种卡片需要每年或每月从新闻集团购买，公司在全世界范围内拥有该项技术的垄断权。到1995年，该公司利用该项技术得到的收入比其广告收入高出5倍多。
组织文化。传媒组织文化、领导风格往往是其获得竞争优势的根源。例如，《纽约时报》形成了精确、负责的组织文化；默多克带领新闻集团从一家报业公司发展成为全球跨媒体集团。
竞争优势获得的前三个方面——低成本、差异化、市场细分构成了波特产业竞争理论的核心——即成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略①。
本章后文将对传媒组织的成本领先战略、差异化战略展开进一步讨论。
专题实例5-1凤凰卫视：降低成本和增加价值
