根据现代传媒产业特性要求，结合中国传媒业综合实力弱同时又纠葛于各类利益纷争的现实情况，显然传统竞争战略理论所强调的排斥竞争者、挤压竞争者的战略思想已不能帮助中国传媒业解决目前的困境。竞合理论所倡导的“多赢”目标则给中国传媒组织的未来之路指明了方向。在现实中实现竞合理论的最常见、最有效的方法是战略联盟。在工商企业界，实行战略联盟的企业与未进行战略联盟的企业相比，前者的投资回报率要远远高于后者。在位居世界前列的2000家公司中，推行战略联盟的企业近10年来一直取得了近17%的投资报酬率，这一数字高于一般企业投资报酬率的50%。其中最积极进行联盟的25家公司的权益资本报酬率为17.2%，而对联盟最不积极的25家公司的权益资本报酬率仅为10.1%。正基于此，战略联盟在企业界得到了积极广泛的运用。安达信咨询公司在2000年出具的调查报告显示，10年前没有联盟伙伴的大公司，现在平均的联盟伙伴数目已超过30家。1993年美国只有20%的首席执行官（CEO，ChiefExecutiveOfficer）对战略联盟持赞同态度，远低于欧洲及亚洲同行。但1998年美国已有60%的CEO赞同联盟，与欧亚同行的接受率相仿①。
战略联盟用英文表述是StrategicAlliances，其字面含义是指企业间的合作，指两个或两个以上企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。着名战略管理家迈克尔波特给出的定义是“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议”。但战略联盟又不能仅仅理解为单一的合作，它是企业间既竞争又合作（Co-opetition）的相互作用的产物。从创造市场需求、扩大产业利润空间这个角度看，双方具有合作的动因；从分割市场份额、瓜分市场利润这个角度看，双方又存在着竞争关系。
战略联盟的特征有如下几个方面：一是参与方至少在两个以上。并不局限于双边关系，而是在多边关系基础上形成的结盟和关系网络；二是以企业自身特性为基础。企业从自身资源情况出发，在内外因素的影响下，寻求与其他企业达成合作关系；三是一种互惠各方的战略行为。参与各方的关系应是以信任为基础的战略伙伴关系，以便实现长期利益；四是战略联盟有各层级之分，但就其达成目标而言应具有战略化特征。所谓目标战略化，指通过战略联盟为本企业所创造的价值优势应是可持续性的，而非短暂的、局部性的。
企业创造价值的路径一般有两种：挖掘内部价值链潜力以实现价值增值，或寻求企业间价值链环节的优势互补以及企业能力的相互提高。在具体的运作手法上前者以内部扩张、实施并购等方式为代表，而后者则以战略联盟为代表。换言之，战略联盟强调的是凭借与合作伙伴的良好关系而实现价值增值的，并且合作伙伴都能从中获益。
我们认为，联盟应是中国传媒组织目前非常合适的战略行为选择。其原因有三：一方面技术进步促使大众传媒业相互协作的产业特性愈加突出。专题实例73所阐述的《民主记事报》与WORKTV的成功合作有其时代必然性，因为它们恰好顺应了传媒产业的变化。另一方面，中国传媒行业错综复杂的利益纠葛由来已久，地方保护、地方垄断更难以在短期内得到有效解决，例如虽然《辽宁日报》勇敢地迈出了跨地区办报第一步，试图在鞍山办一份都市报，却遭到该市的强烈抵制，最后不得不铩羽而归。因此中国传媒组织要寻求更大规模尤其是跨地区、跨行业发展，必须改变经营思路，设法变竞争者为合作者，走“共同致富”之路。再则，就整体而言，中国媒体底子薄、实力弱，通过联盟经营，可以实现市场整合、资源优化、优势互补。
事实上，战略联盟的征兆在中国传媒业界已经开始显现。例如，经新闻出版总署批准同意，光明日报报业集团与南方日报报业集团共同主办《新京报》，这份大型综合类日报于2003年11月份在北京正式出版发行。这是全国首例得到国家有关部门正式批准的跨地区办报模式。《新京报》原名《生活时报》，是光明日报报业集团的下属子报。双方把这次合作称为“战略合作”，从南方日报报业集团下属的《南方都市报》及全国报业精英中挑选了大量政治素质和业务素质优秀的编辑记者、广告发行和行政人员，参与《新京报》的办报、经营和管理。而早在2000年四川《成都商报》与由云南省计委主办的《云南信息报》合作，《成都商报》出资出人，并把该报成熟的运作体系注入《云南信息报》，从而引发了昆明报业大战（详细的阐述见案例7）。
7.4.2构建联盟的几种方式
根据治理结构的不同，战略联盟可以大致分为两类：股权式战略联盟和契约式战略联盟。股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，分别拥有独立的资产、人事和管理权限。与兼并、收购不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。例如，2003年7月，河北省11家地市报社联合组建的区域性报业联盟诞生，新注册成立的公司名称叫“河北报联传媒广告有限责任公司”，由石家庄日报社、沧州日报社、廊坊日报社、张家口日报社和保定日报社共同发起，与省内11家地市党报“结盟”，在“自愿、公平、互惠互利”的原则下，11家党报及所属晚报的广告传媒资源加以整合，使总发行量达到200万份，实现一家投放，全省覆盖，广告运营全省联动。
公司为股份制公司，注册资本金100万元。11家股东单位风险共担，利益共享。入股比例按各报社广告经营额和报纸发行量确定，按入股分成。
当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活的收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。例如2001年《三秦都市报》、《兰州晨报》、《新消息报》、《西海都市报》、《新疆都市报》成立“西北五省级都市报互动联盟”。“互动联盟”章程确定的“联盟”的职责是：从广告经营活动入手，以培育、开拓和开发西北广告大市场为基本切入点，寻找更多更广泛的合作方式和途径，借助集团优势，在新闻宣传、广告经营、报纸发行等方面加强合作。
相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性，从而更具有联盟的本质特征。但股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；而契约式战略联盟的企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益。
根据战略联盟的目标追求看，可以分为产品型战略联盟和学习型战略联盟。对产品型战略联盟而言，合作议题可以涵盖产品价值创造的全过程，即在生产流程、市场营销等各个环节，均有创造联盟的机会。例如2002年民营传媒机构唐龙国际传媒倡导成立“中国电视节目媒介购销联盟”，其后唐龙在全国主要中心城市遴选出300家区域性广告公司，以参股或控股的方式，组建一个电视节目营销联盟。这就是在市场营销环节中展开的联盟。
在第1章我们就明确指出，以出售信息产品为核心业务的传媒产业从根本而言是一种智力经济。在信息经济社会中，知识将取代资本成为传媒组织得以生存的最重要的资源，也就是说，传媒组织必须掌握市场化运营知识才能继续生存，这类知识包括组织、技术、管理等方面的知识。因此学习型战略联盟与产品型战略联盟相比，具有四个显着特征：第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。联盟使传媒组织在广泛的领域交换知识，既相互获取自身稀缺的知识，也创造出新的知识。第二，学习型联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切。联盟共同体之间要学习、创造和加强专业能力，则要求彼此员工间必须一起紧密工作。只有消除彼此隔膜，才能掌握隐藏在传媒组织内部的知识。第三，学习型联盟的参与者范围较广。产品联盟通常局限于利益相关者之间，而学习型联盟的对象可以是任何组织。只要它拥有专业能力，对合作就可以有贡献。第四，学习型联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟是一种被动的、防御性的联盟战略。而学习型联盟则具有战略性和进攻性，有助于战略上更新核心能力和创造新的核心能力①。
7.4.3构建联盟的几个注意点
之所以要选择战略联盟，其根本原因在于传媒组织希望可以凭借这一战略行为提高自身在市场中的竞争力。而事实是，竞争力只是一种市场结果的外显，战略联盟因为可以提供传媒组织所需的竞争能力而使其竞争力得以增强。它们的关系如图72所示②。
因此，基于提升传媒组织竞争能力的观点，在传媒战略联盟实践中应突出体现合作创新的经营思想，具体而言要注重以下几个方面。
（1）知识上的联盟。虽然战略联盟可以涵盖传媒组织进行价值创造的全过程，既包括信息产品的联合生产联盟，也包括市场开拓与发展联盟等等。但在此必须明确，只有能为传媒组织创造竞争力的联盟才称得上是真正的战略联盟。一些合作虽然能给传媒组织带来一定程度的收益，但创造的收益却不能持久，也不能从整体上增强传媒组织在市场中的竞争力。例如许多报社对外埠市场的开拓往往采取合作生产的方式，在外地挑选一家合作单位，采取卫星传输版面、异地印刷等方式就可以生产出同质报纸，报社不必在外地投资厂房和设备。再如，报纸与电视进行新闻联动已成为媒体业界的一大风景，《人民日报》与中央电视台的《焦点访谈》，《经济日报》
与中央电视台的经济部，《北京青年报》与中央电视台的《东方时空》，《北京青年报》与北京电视台的《北京您早》，《钱江晚报》、《南方都市报》、《羊城晚报》等分别与中央电视台、湖南卫视等媒体进行跨地域的新闻联动。报纸与电视媒体的新闻联动确实可以帮助双方实现新闻资源共享，弥补双方报道的不足，但这种局部性的合作显然不是战略性的。
为此我们认为就联盟的目标而言应更强调学习型战略联盟。也就是说希望参与方之间可以达到知识联盟（KnoxledgeLinks）。知识联盟是一种全新的集约关系，目的就是要使本方媒体能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力，以塑造自身的核心能力，并赢得长期的、持续的竞争优势。传媒组织之间的知识联盟将使同盟者受益匪浅，因为各个传媒组织之间有其核心能力的差别。例如，南方日报报业集团与光明日报报业集团的战略联盟便是知识联盟。通过联合办一张新的报纸，光明可以向南方学习进行市场化运作的成功经验，在与南方的合作过程中逐步摸索、积累起自身的核心能力，而南方又可借此壮大自己的力量，并在与光明联合办报的过程中积累新的运营知识。
（2）联盟的互补性。这种互补性可以体现在传媒组织运营的所有环节，既可以是实力上的互补，如强弱联合；也可以是资源和能力上的互补，如强强联合或弱弱联合，它们各自掌握不同的资源或能力。譬如，2002年12月新闻集团下属的全资子公司星空传媒与湖南电广传媒结为战略联盟，约定在节目拍摄、世界性发行以及节目交流等方面进行广泛合作。星空传媒（中国）总裁戴杰明透露，选择湖南广电为合作伙伴，主要是看中其在中国省级电视传媒中最富活力、最具创新精神的优势；而湖南广播影视集团董事长魏文彬先生强调，与新闻集团结盟是其走向世界的关键一步。
建立战略联盟的目的是通过不同传媒组织的优势互补和整合而达到1＋1=2的作用，如果联盟各方的优势特点相当，对彼此而言优势特征不明显甚至都不具备优势，这样的联盟很难避免失败的命运。另外，当联盟利润蛋糕越做越大后，就存在如何分割蛋糕的问题，利益分配不均就要出问题。如果参与结盟的传媒组织之间互补性特别强，这个问题不会那么突出；如果联盟仅仅是为了获得更大的利润收益，那么就会存在各种形式的利益冲突，联盟在这各种利益冲突中很容易瓦解。
（3）联盟的长期性。一般而言，战略联盟总是从一个方面一个环节的合作开始，在合作中不断增强互补互动，开辟资源整合的更大范围和更深层次，进而发展合作内容，丰富合作形式。根据国外有关经验，企业战略联盟通常都是分阶段、有步骤地递进深化，先易后难，由浅入深，从而有序拓展。
合作越是多样化深层化，合作的效率就越高，显示的作用和效应就越大。因此，如果传媒组织想获得长远利益，建立良好声誉，树立合作型形象，那么在结盟时就应立足于长期合作，不拘于短期利益之争，在出现冲突时，做一些让步。如果传媒组织想做一锤子买卖，那么激烈的冲突就会伤害联盟。
