为了进一步表明我在效仿和创新之间的立场，我想在这里强调：从已有的研究中、从已经成功的项目中获取经验并设计一个和这些已有的项目非常相似的评鉴中心，这些都是完全可行的。事实上，我极力赞成重复使用同样的评价程序，因为这样前人的研究成果才能在新的情境中得到应用。我们没有必要重新去发明创造轮子，但是另一方面，这个现有轮子很可能和你的汽车不匹配。因此，真正适合你的评鉴中心一定是和别人以前用过的评鉴中心有很大的区别。Sackett(1982)发现，在20世纪80年代早期，很少有人对评鉴中心的发展性进行过报道，不同的公司通常会使用相同的衡量指标和活动作为他们的参照。幸运的是，目前的情况看上去已经不同了。Gaugleretal.(1990)发现，超过90%的公司会把工作分析作为进行评鉴中心的基础。
表3.1很清楚地表明了用不同的方法可以完成不同的评鉴中心。被模仿的单个工作或多个工作可以是最近发生的工作（如金波利案例中诊断项目的例子，OSS案例中晋升项目的例子），测评可以由多个对象共同参与（例如在FCPA案例中提到的发展和团队建设项目等）。被测评的指标也会由于不同的项目而有所不同：如果是出于晋升的目的，那么用于测评的衡量指标应该能够反映出对象在今后的一段时间内所具有的潜力；如果是出于诊断和发展的目的，则应该要反映出对象所具有的技能和能力——有时这些技能和能力不仅需要在项目实施的过程中得以凸显（在发展项目的案例中），还需要在未来的业绩中体现出来（在诊断项目的案例中）。
同样，针对这三种不同的项目，所运用的演练也有所不同。基础的演练可以相同（所有的项目都可以用公文筐、小组讨论以及模拟单独面谈等方式），但演练的内容和对测评对象的要求是不同的。在一个选拔或者晋升的项目中，我们可以假定对象对于呈现在面前的问题几乎没有什么经验，因此我们并不需要对象显现出来任何具体的知识或技能。相对而言，在一个诊断或者发展性的项目中，我们假定被测对象是具有相关经验的，因此我们就需要评估其所具有的能力水平或是他如何来提高这些所具有的能力。在前后两种不同的项目中，我们可以看到：运用何种演练内容是和目标工作密切相关的。
在三种不同的项目中，观察、分类和评估的运用也是相当不同的。回忆一下，在晋升项目中其目的是预测在未来成功的可能性，因此最后所有的评定等级都是建立在收集行为指标的基础之上的。根据所观察到的行为类型和所给出的评定等级，有很多方法可以达到预测的目的，但最后任何被用以评定等级的特性都并不要求有绝对的精确性。相对而言，在诊断项目中，每一个评定等级都必须相当精确。因此，评价者培训的方式和他们被要求观察、记录、判断行为的方式都必须进行特殊设计，以保证在分散的指标上能够得到精确的测量。事实上，所有的评定等级都是不能明确给出的，第六章会更加详细的说明在各种不同的项目中是如何运用不同的观察和判断的，现在我们只需知道观察过程的设计必须满足项目目的所需要的各种信息。
三种不同类型的项目所产生的结果和反馈也是相当不同的。在所有项目中，针对自己的行为，测评对象都应该获得反馈。附录中的《评鉴中心操作指南和伦理问题》（TaskForce1989）强调：对象应该就他们的行为表现获得相应的反馈，并同时获得由测评小组所提供的建议。当有心理学家参与设计和完成评鉴中心时，他们都会这么做，因为这是他们道德规范的核心之一，这种现象在案例中是非常普遍的（美国心理学协会，1981），这表明了客户有权知道来自于评价技术的结果和解释。比个人反馈更重要的是，是否应该告知经理们有关对象参与晋升项目测评的结果。因为在大多数的公司中，都由专人决定最后的晋升结果。为保证测评对象的隐私，测评结果不能透露给别人，特别是对象的直接管理者（如果测评的目标岗位就是这些管理者所处的位置时更是如此）。他们能够做出对对象目前工作行为的评价，但是他们或许并不能做出晋升谁和他自己平起平坐的决定。如果候选人要被提拔，那么高层决策者所需要的是对成功可能性的无偏预测。
相对而言，在诊断项目中，各种分散指标上具有的详细的行为信息就必须完整地提供给评估对象以及直接管理者。详细的反馈通常包括具体的行为解释，例如，一个人的领导才能被认为是比较弱的，这是因为他或她从来没有要求过下属帮她一起解决问题。类似这样的信息构成了发展性计划和后续性培训等发展活动的基础。一些后续的活动能够从个人的行为中得到解释，但是直接管理者必须参与到很多的发展活动中，因此在诊断项目中给与直接管理者的反馈要比在晋升项目中多得多。
在培训项目中的反馈也和别的不同。两大特性至关重要：第一，反馈必须是具体的，并且需要给予替代行为的指导；第二，必须在行为发生以后马上给与反馈。诊断或者是晋升的反馈可以在几天或者几个星期以后给出，但培训项目的反馈不同，如果人们可以马上得到反馈，或许有机会在后续的演练中得到提高，所以培训项目的反馈是必须马上给出的。这就是为什么必须有两个或两个以上的演练，而服务者又必须马上记录下他们的观察结果并用关怀的态度马上给予测评对象反馈的原因所在。
本章小结
在本章的开头，提出了两个问题：评鉴中心所具有的不同的特性是什么？单个的评鉴中心是否可以用于不同的目的？在阅读了评鉴中心的有关内容以后，你或许会得出结论：评鉴中心的方法和别的人事测评方法相比并没有特别大的区别，毕竟评鉴中心方法中的每一个特征在别处也有运用，例如：多重面试经常被用于选拔专家和经理，模拟面谈和公文筐也被看成是单独的测评手段，多重数据分析通常被运用于预测工作的成功性等。其实评鉴中心所具有独特的特性就是在使用过程中需要和别人一起合作。因此，我们可以根据这一点来判断是否运用了评鉴中心。
一次测评之所以被称之为评鉴中心，其过程必须有所有需要具备的要素：工作分析、多个测评者、多重测评演练、行为报告以及训练有素的测评师运用统计方法所给出的整合报告等。每一个要素都可以根据人力资源经理所需要的评价项目进行相应的改变。评价的理论、不同的诊断以及学习都为构造不同类型的评鉴中心提供了有价值的建议。
单个的评鉴中心是否可以用于不同的目的？这个问题就略微复杂了。
举例来说，让我们考虑一下，被用于晋升目的的评鉴中心是否可以运用于诊断或者发展项目呢？一方面，有人或许会说，在评价过程中，评价者收集了大量的信息，使用这些信息来帮助个人发展是个不错的主意，在反馈过程中只需要多花一点点的时间可以给予对象提高自身的建议，甚至于公司都不必计划做什么系统的培训，对象就能够从个人的洞察力中获益，从而弥补自己的弱项实现自我提高。讨论个人如何提高看上去总是一件好事。
在另一个方面，发展指标常常被用于选拔和晋升项目。精力水平、印象、适应性、动机以及诚实这些特性在组织生活中是很难被改变的。或许有人会说，公司并没有义务为每一个有晋升可能的人提供培训的机会，如果候选人并没有管理他人的动机和向上提升的意图，那公司要去改变他们的价值观也是不符合道德规范的，即便是公司有权利这么做。
接下来，让我们思考一下被运用于诊断和发展的项目是否能够被运用在晋升项目中。当然，公司可以认为在诊断和发展项目中收集到的大量有价值的信息中可以看出对象是否具有进一步上升的可能性。但有争议的是：如果测评对象所犯的错误是在短期内无法改变的，那么晋升这样的人对于整个公司来说就是不负责任的。
还有，如果对象知道测评信息有可能被用于决策，那么他们有可能会掩饰自己的弱项（即使我们称之为“有待发展之处”而不是“缺点”），尝试另外一种管理风格，并且运用那些只有在学习中才经常被用到的冒险手段。
实质上，选拔项目和发展项目是互相矛盾的两种方式。
总而言之，我相信，使用一种方法达到多种目的是非常困难的。我的观点是：评鉴中心方法应该为了满足不同的目的而进行改变，即使这往往意味着在满足一个目的同时会和另外一个项目的需要相矛盾。最后结论：
在评鉴中心活动中，测评对象必须被告知这些信息的实际用途（TaskForce1990）。例如，如果出于发展的目的设计了这个项目，但是高层领导有可能会把这些信息作为决策晋升的参考，这种情况应该如实地告诉对象。
现在，我们已经回顾了评鉴中心必须具备的要素，以及在为不同的目的设计评鉴中心时需要遵守的规则，接下来，我们可以进入到下一个阶段，去更加深入和细致地了解每一个要素，同时看一些指标和演练的样例。另外，我们将会回顾那些支配评鉴中心技术发展的规则，并研究它们的效力。
