报告内容由各项测评指标组成。对于每一项指标，报告中会给出它的定义和测评对象的具体行为表现。
所有的评价都综合了测评对象在各项测评活动中的表现，综合了全部测评师的观点。所有的判断都有相应的行为证据。任何模棱两可、冲突或令人腹诽的地方都会特别注明。
管理技巧
计划与组织
有效地安排自己或下属工作的能力。把零散的资源整合起来，很好地协调工作与人、财、物等资源的关系。
测评对象在这项指标上有待提高。Bob表现出了良好的理论修养，但是较多地停留在纸上谈兵的水平上。薪酬委员会和公文筐练习都能够反映出他这方面的能力。薪酬委员会的讨论中，Bob能够较好地把候选人组织起来，整个演讲过程也比较顺利。在公文筐练习后，我们与他进行了面谈。
他指出要把握问题主要有3个：一是人的问题，二是生产能力的问题，三是时间问题。他表示，自己解决问题的思路是：首先找Bill谈话，其次设法说服O’Brian，然后召集员工开会介绍整个情况。从背景调查、L.K.
Fawcett和情境面谈的结果来看，他在计划与组织方面表现欠佳。
背景调查：测评师询问他在工作中有什么计划和目标，他的回答是“我不知道”。他还表示，自己很少参与制定下属的工作计划，除非他们向他求助。
L.K.Fawcett：Bob对2名管道工最后一个小时干什么没有任何安排。
他让2个人干了1个人的活儿。对此，他解释道“我只能让其中一个人磨洋工，因为我实在找不到事情让他做。”而且，他还打断了管道工的工作，让他们先去吃午餐，而不是等到干完活再吃。
情境面谈：Bob计划在面谈时说一说过去的工作业绩和目前的状态，但他没有定出未来的目标。结果，未能实现通过面谈促进员工提高工作业绩的目标。但是，Bob在随后的反馈面谈时表示，他以为这一目标已经达到了。我们就这一问题和他进行了讨论。我们指出，真正的目的是要让员工认识到业绩在下降的事实并设法改善。
我们注意到，面对问题的时候Bob倾向于“顺其自然”而不是主动做出改变。在访谈中，我们提到他所在部门的负债问题，他表示要做一个“系统的研究”。可见，他能够认识问题，却不会主动去解决它。在管理困境游戏中，他错过了很多好机会。例如，他指出“我觉得你可以采取很多措施”，这句话引起了测评师们的注意，以为他会举出具体的方案来，可惜他就此打住了，再没有下文。
我们建议Bob在日常工作中，经常考虑一下各项工作的轻重缓急。首先关注那些最重要的事情。我们也鼓励他练习制定一些可执行的方案。提高制定计划的能力会促进他的发展。
授权
有效地发挥下属潜能的能力。把具体的工作任务或职责下放到合适的人，赋予相应的责任，进行相应的控制，给予充分而非过细的指导。知道谁才是做决定的最佳人选。
Bob在授权上有待发展。他表现出了授权的意愿。例如，在背景调查中，他表示要“让他们自己处理”。在公文筐练习中，14个任务中的9个交给了Bill去处理，2个交给了Suzy，还有2个交给了TomO`Brian。Bob的授权基本上是清楚的，也是合理的。但从下面两点来看，还需要提高：
1．他经常对下属加以指导，但从测评过程来看，他未能赋予下属相应的权力和责任。比如，他说“我们可以进足够的货，看看市场反应如何，但是还是要使用原来的供货渠道”而不是让下属来做决定。
2．在任务执行的过程中，Bob没有采取任何手段加以监控。他布置任务时缺乏后续的安排，没有给出时间要求，也没有要求下属汇报进展情况。
正如授权的定义所言，为了最大限度地发挥下属的潜能，也为了激励他们的个人发展，一定范围的义务、责任和决策权是应该下放的。
管理层的反馈报告
参加管理层反馈报告会的有测评师、测评对象及其上级。测评师要在会上对测评对象的上级作口头或书面反馈。现在我们就能看到由第三层管理者担任测评师和进行反馈的好处了。作为更高级别的管理人员，测评师有助于让人们在制定员工发展规划时充分考虑测评提供的信息。当然，很多企业更倾向于让人力资源管理人员来做信息反馈，因为测评师（管理者）的时间实在太宝贵了。在很多时候，这样做也是有效的。另一方面，老板们也并不都认为高层管理人员有必要为某下属的培训发展负责或有必要一直盯着这些培训活动不放。
培训和发展项目中的测评结果反馈
晋升项目和诊断项目中，测评师可以在评鉴中心结束几天以后再进行反馈，而在培训项目中，反馈要想有效，就必须在每项演练活动结束后立刻进行。培训和发展项目的目标是帮助参与者提高和发展新的技能。而一项重要的培训技巧就是：进行第一时间的反馈，并且让参与者有机会练习新的行为模式。如果让参与者在完成所有的测评项目之后才获得反馈，而没有机会在后来的测评项目中调整和改善自己的行为模式，他们取得的进步就会非常有限（Thornton&Cleveland，1990）。在一些类似于评鉴中心的大规模情境练习（比如，为期两天）中，人们只在两天的课程快结束时才进行反馈。参与者或许有机会反省自己的行为模式，但是他们的技能不会有实质上的提高，除非他们有机会重复这些活动并练习用新的行为模式做事。IDS公司举办过一个为期三天半的培训项目，每天结束的时候，参与者都会得到结果反馈和发展建议，这样一来，他们就可以在项目接下来的时间里练习运用新的技能（Braaton，1989）。
第二章里，联邦贸易促进局的例子已经为我们揭示了评鉴中心是怎样实现信息的及时反馈和行为模式的更新的。这种情况下，同种类型的练习至少还得出现两次。参与者在第一次练习结束后获得信息反馈，才能在下一次练习中学着运用新的行为模式解决问题，然后得到新一轮的反馈提高。这种办法使得参与者的技能在项目尚未结束的时候就得到提高。当然，要让这些技能转化到实际工作中去还需要采取一些其他措施。
测评师/协调员
不同的评鉴中心里，工作人员的职责也不尽相同。培训式评鉴中心就有别于晋升或诊断式评鉴中心。在培训式评鉴中心里，工作人员不遗余力地帮助参与者学习新的技能或者帮助团队成员提高团队合作水平。所以，他(或她)常常被称作协调员（facilitator）。
协调员必须具备其他评鉴中心所需要的许多技能。他们必须观察和记录行为，准确地界定行为，以及向其他协调员和参与者准确地描述行为。
但在评价性的评鉴中心里测评师必需的某些技能对于协调员而言就没那么重要了。他们不需要知道某项才能指标对工作绩效的影响，不需要预见企业长期的成功要素，也不需要对组织层面的各种需求了如指掌。
但是，协调员必须具备有效的培训技能，比如卓越的口头沟通能力、移情能力以及倾听能力。他们还必须以建设性的积极态度有效地进行反馈。
协调员可以是企业内部的管理者或人力资源工作者，也可以是外部的培训和发展顾问。由于外部顾问不容易受企业内各种束缚因素的影响，行为观察也更加客观，他们往往能够为组织诊断提供有价值的信息。
平级反馈
由于评鉴中心包括各种团队练习，比如无领导小组讨论、问题解决练习、商业游戏等，参与者在其中可以观察到其他团队成员的行为表现。这些行为往往与他们的工作绩效相关。在某些情况下，可以要求参与者相互评价彼此的表现。例如，衡量其他人提出的点子有没有创意，根据每个人对团队的贡献大小进行排序，或者推荐某人担任项目小组的领导。
平级反馈的测评信息可能非常有用。但是大多数企业的晋升项目都没有进行平级反馈。这是由于：虽然平级反馈可以有效地预测未来，测评对象却很容易在竞争压力下得出不准确的结论。
在美国（Thornton&Byham，1982）和日本(Umeshima，1989)实施的一些诊断项目和培训项目中，平级反馈已经被证明是非常有效的，并且得到了广泛的接受。在这种情况下，测评对象之间的竞争压力很小，自省和相互帮助的氛围得以形成。无论是挖掘培训需求还是提高各自的技能，参与者都表现出了很高的热情。在他们看来，除了测评师，其他平级（测评对象）提供的各种反馈信息都是很有价值的。事实上，某些企业在发现了平级反馈非常有效而且很容易被测评对象接受以后，已经开始以平级反馈为核心设计评鉴中心。这样，不需要有高层的管理人员来担任测评师，人力资源管理人员就可以把整个项目组织协调起来。
反馈的反响
测评对象对信息反馈有什么反应？有大量的研究工作围绕这一主题开展（Dodd，1977；Thornton&Byham，1982）。大部分测评对象对信息反馈持积极态度，认为这有助于他们了解自己的优势和不足。他们觉得，反馈者能够提供一些建设性的信息，并且愿意为测评结果提供清晰的行为证据。当然，不同企业实施的信息反馈千差万别，同一个企业里不同的人做的反馈也不尽相同，因此我们没办法对所有的测评信息反馈过程加以总结。
当然，某些因素可以让结果的反馈更容易被参与者接受。例如，测评对象常常想知道，在各项测评演练中，究竟是他们的哪些行为表现决定了自己的成绩。另外，他们也希望通过反馈过程能够证实：测评结果不是个别测评师意志的体现，而是代表了所有测评师的一致观点。大量的实践活动表明，这些特征对于有效的反馈活动是至关重要的（Ilgen，Fisher&Taylor，1979；Taylor，Fisher，&Ilgen，1984）。
1988年，Fleenor做了一项非常有意思的研究。研究目的是要揭示评鉴中心能不能产生培训和发展的效果。Fleenor发现，只要反馈信息的来源够丰富，只要信息中包括了与工作绩效相关的内容，只要反馈者对测评对象的未来发展表现出兴趣，不管是在测评中取得好成绩的人还是成绩不佳者都很容易接受这些反馈信息。当然，他们在接受反馈以后，工作绩效都会有某种程度的提高。
1991年，Fletcher研究了评鉴中心在半年内产生的影响。某些个人特征会在评鉴中心结束后迅速提高（如，追求卓越的心态）或降低（如，成就动机和职业道德）。企业或其他实施评鉴中心的机构应该采取及时的反馈手段，以便尽快转变人们的观点，同时，还应该给测评成绩较低的人提供建设性的咨询服务。
后续研究
除Fieenor以外，很少有人研究测评结果反馈的效果问题。很多问题需要进一步来弄清楚。在晋升项目中人们更容易接受什么样的反馈信息？在甄选项目中，完善的反馈是否有利于树立良好的企业形象？在诊断项目里，怎样的反馈更能帮助人们制定有效的发展规划？这些研究可能会告诉我们：与概括的、判断性的反馈相比，具体的、描述性的反馈能带来更好的培训效果。可惜，目前还没有人去研究这一课题。
本章小结
测评结果的反馈既是“开端”也是“结束”。说它是“结束”，因为反馈是对评鉴中心的开发、完善和实施等全部工作的总结。只有当人们选择了正确的测评指标，采用了合适的情境模拟演练，并且准确地观察、判断和评价了测评对象的行为时，评鉴中心才能被称为是有效的。“正确”、“合适”、“准确”是评鉴中心正要达到的目标，虽然现阶段我们还没有什么特别好的方法来确保实现这些目标。在这一章里，我们讨论了怎样使反馈为决策者和测评对象提供更有用的信息。
无论何种形式的评鉴中心都要进行口头反馈，书面反馈则只需要提供给企业中的雇员。换句话说，对于外面来的应聘者，我们是不需要给出书面反馈的。在晋升项目中，书面反馈给出的信息通常比较概括、比较简短，而诊断项目中的书面反馈信息则比较详细，比较丰富。诊断和培训项目中的反馈信息之所以如此详细，是为了让测评对象从中学到东西。当然，出于保密上的考虑，我们并不主张在甄选或晋升项目的反馈阶段详细地回顾情境演练材料。
反馈工作通常都是由人力资源管理人员来完成。但是，作为制定员工发展计划的第一步，由测评师对测评对象的直接上级进行反馈可能是非常有效的办法。因为在员工发展项目中，管理人员、人力资源工作者、企业外部咨询顾问都能发挥相当的作用。
除测评对象以外，还有哪些人可以得到评鉴中心的测评结果呢？在诊断项目中，我们有足够的理由认为测评对象的直接上级应该获取这些信息。而在晋升项目中，情况恰恰相反。对于培训项目而言，测评对象本人是反馈的不二人选。
说信息反馈是评鉴中心的“开端”是由于测评信息在现代企业中得到了越来越广泛的应用。在甄选和晋升项目中，评鉴中心的测评结果与其他补充信息一起成为重大人事决策的依据，因此，测评结果应该和其他补充信息（如测评对象的背景信息、教育经历、工作绩效以及潜能等）结合起来。在员工发展项目中，评鉴中心对测评对象优劣势的诊断只是制定员工发展计划的第一步。测评对象及其主管应该好好坐下来，把测评结果和他(或她)实际工作中的绩效整合起来，然后共同商定专门的发展计划。这就像治病，如果没有治疗手段跟进，光是诊断病情又有什么用呢？在培训项目中，信息反馈可以指出哪些方面是培训对象的优势，哪些方面还需要发展。出于培训效果上的考虑，还应该让他们有机会演练新的行为模式，并且得到进一步的反馈和指导。
评鉴中心的反馈非常有用。许多企业发现评鉴中心提供的反馈信息相对于其他形式的评价结果（如绩效评估）而言更容易被接受。这是由于评鉴中心的测评基础是具体的行为观察而不是大概的“印象”。多个测评师的全面介入保证了测评信息的信度。有了评鉴中心的支持，人力资源管理人员不难发现，自己不但可以协助管理者做出重大人事决策，还可以制定出有效的员工发展计划。
一定有人还想问，评鉴中心测的到底是什么，花这些钱值不值？在下一章里，我们就来讨论一下评鉴中心的准确性问题，怎样进行评分，并比较一下评鉴中心和其他测评工具的成本效用。
