所谓培训，就是传授在组织内发挥作用所必需的个人知识、技能、能力和其他特征。评鉴中心曾经被用于诊断员工的缺陷，并在选定领域内提供技能培训（Byham，1971；Thornton&Byham，1982）。例如，Cochran，Hinckle和Dusenberry(1987)曾为一个政府机构设计了一个以发展为目的的评鉴中心。参加测评的人在九种管理技能上得到反馈，然后他们就能明确有待提高的领域。美国陆军战争学院设计了一系列主要靠自我评价的评鉴中心活动。通过自我评价，高级军官们意识到自己的发展需求，并且以此为依据设计了一个学年的学习安排。第二章将有一个详细案例介绍这种诊断性的评鉴中心。
绩效评估
组织需要能够评价员工工作成绩的方法。多数情况下，直接上级一年一度地评估下属，有时，评鉴中心也被用来评估员工完成工作所必需的才能。这种情况下，情境演练往往用的是工作样本。例如美国职业心理学委员会就利用评鉴中心来评估临床心理学家诊断心理症状的能力。
组织发展
组织发展指的是旨在提高部门或整个组织成效的一系列方法。组织发展不同于管理能力发展，管理能力发展的目的只是提高个人的技能。许多企业利用大规模、复杂的组织情境模拟促进组织发展（Stumpf，1988）。例如，马丁.玛瑞塔曾利用酷似评鉴中心的组织游戏帮助高层管理人员加强团队合作精神和提高沟通有效性（TeresaPhilbin，个人沟通，1988年3月14日）。
人力资源规划
有成效的组织能够预见未来对特定技能的需求并且确保现有员工队伍能够满足这些需求。柯达科罗拉多分公司在实施评鉴中心过程中的一个附带发现是：一线和二线管理队伍中普遍缺乏管理控制技能——即确定一个项目的进展是否准确及时的管理技能。根据这一发现，柯达设计了一个培训项目用来提高这些管理人员的管理控制技能（Thornton，1976）。
晋升和调任
赋予一个员工新的或者更高的责任对于这个员工来说是一个重大决定，对于他或她将要领导的人们来说也是一个重大决定。AT&T（美国电报电话公司）以及贝尔公司三十多年来一直使用评鉴中心来判断员工是否具有在管理岗位上取得成功的潜质（Bray&Grant，1966；Bray，Campbell，&Grant，1974）。当然，决定晋升时也会认真考虑候选人在现有岗位上的表现。这一类评鉴中心在第二章将会有详尽描述。
裁员
当一个组织由于经济原因或结构变更必须减员时，让谁走让谁留是一个艰难的决定。霍夫曼公司的保安部曾用评鉴中心模拟部门重组后的工作要求，让每个员工都有机会展示他或她胜任新任务的能力。参加评鉴中心的员工们都说，这种方法提供了展示相关技能的平等机会。与依据资历或是依据直接上司对目前工作表现的评估所做出的裁员决策相比较，他们更接受评鉴中心。
小结
以上几个简单的案例说明了评鉴中心应用之广泛。不要以为评鉴中心都是类似的，不要以为评鉴中心的做法只有一种，事实上正好相反。如何设计评鉴中心取决于它要服务的目的，同时取决于组织希望通过评鉴中心创造出一种什么样的氛围。一个组织的人力资源管理体系与它的组织氛围往往是紧密交织在一起的。
人力资源管理系统与组织氛围
不同组织使用的人力资源管理系统千差万别。有的严格、机械，有的灵活、人性化（Schein，1970）。测评活动是这些特征在组织成员面前的体现，测评的形式因组织的不同而不同，因组织的特点而不同，因当时的需求不同而不同，因组织希望塑造的形象不同而不同。人力资源管理专家刚刚开始探索组织特征与人事实践之间的关系。Jackson，Schuler，Rivero（1989）发现组织特征——如行业、对创新的重视、生产技术、组织结构等——都与某些人事实践如绩效评估、薪酬、工作稳定性以及培训有关。
Lawrence(1984)从更理论化的角度指出，虽然所有组织都行使以上每一项人力资源管理职能，但以何种方式行使这些职能，不同组织区别很大。人力资源管理风格必须与公司信奉的管理哲学相一致。每个组织都必须知道，人力资源管理实践，特别是评估过程，对于求职者和员工的态度具有强烈的影响。选拔、培训、绩效评估方法的不同，会导致求职者和员工对于他们与组织间默认契约关系的认定的不同（Schein，1970）。如果组织以例行公事的机械方式对待他们，他们在工作中付出的努力会比较少，但如果组织以关心和个人化的方式对待他们，他们更容易为组织付出额外的努力。
求职者在招聘和选拔的过程中就开始形成对组织的印象（Rynes，Heneman，&Schwab，1980）。公司的宣传册告诉他们公司的政策和业务，面试官对待求职者的态度或尊重或摆架子，测验或显得与工作相关或无关甚至侵犯隐私，在就业机构中受到的待遇让人感到或温暖如春或低人一等，所有这些与代表公司们的人的接触都将影响求职者最初对公司的印象。更重要的是，这些对公司人事方面的感觉会扩展到公司的其他方面（Thornton即将发表）。求职者开始推测公司其他方面的政策，其他员工，以及公司的整体氛围，甚至，这些初步印象会影响他们对公司的态度和敬业程度（Wanous，1992）。这些早期接触形成的印象将会最终影响到员工的工作态度、表现以及他们对去留的决定。
人力资源管理体制的类别
如何行使人力资源管理职能反映了一个组织的人力资源哲学。
Lawrence（1984）认为人力资源管理系统在美国的劳动力历史上经历了以下几个阶段：19世纪中叶之前，主流是工匠一类的佣工形式，徒工学徒期满成为熟练工再成为高级师傅。接下来出现了交易形式的佣工——非熟练工在监工的领导下工作，计件付酬。两次世界大战之间的人力资源管理被Lawrence形容为技术体制——劳动分工精细，依据岗位价值按小时付酬，岗位价值则通过岗位评估确定。最近，职业生涯导向的人力资源管理体制正在成为主流——一个人在长时间内为一个组织效力，从事一系列工作，根据贡献和资历获得薪水。按照Lawrence的说法，美国佣工制度的发展方向是基于责任的体制：人们在半自治的工作组内工作，工资由基础工资和奖金构成。
虽然某种体制会在某个阶段成为主流，但是上述所有体制都存在于当今的组织之中。Lawrence不仅描述这些体制，而且进一步断言，基于责任的体制具有优越性，并将导致组织效能的提高。可以说，每种人事管理模式都有其在组织中存在的价值。基于责任的体制在世界经济中有明显的优越性而且符合美国员工价值观的发展趋势。同时，其他形式的雇佣关系也是可行的。
所以，重要的是人力资源管理实践与企业所希望贯彻的管理哲学相一致。评鉴中心的灵活性足以适用于工匠、交易、职业生涯以及基于责任的管理哲学。评鉴中心可以模拟组织希望与员工发展的关系。例如，与工匠体制相一致，安豪泽-布施（Anheuser-Busch）曾利用工作样本对熟练工水平的技工和管工之类技术工种进行测评；AT&T（美国电报电话公司）以及其他一些电信行业的公司则采用一种基于工作成就的选拔模式，用评鉴中心选拔一线督导；柯达科罗拉多分公司采用的是职业成长模式，利用一连串的评鉴中心来促进由技术人员、一线督导到部门经理的职业成长；为招募生产厂的工人，从基于责任的管理哲学出发，钻石星汽车公司利用评鉴中心模拟了现实的工作环境（在这一环境里，对工作方法的不断更新和团队合作的要求极高）。
许多证据说明，评鉴中心方法深受测评对象的欢迎。有人专门研究测评对象对于不同目的的评鉴中心的反应（Dodd，1977；Thornton&Byham，1981）。申请作管理新人(managementtrainee)岗位的人认为评鉴中心十分公正，晋升候选人也认为这种方法公平地让他们展示了管理才干。因此，不光得分高的人，得分低的人都对这种方法表示肯定。少数民族的测评对象也认为这种方法没有歧视。以发展规划为目的的评鉴中心，能让得高分的人和得低分的人都积极地利用反馈信息并参加后续的培训发展活动。
评鉴中心方法的局限
评鉴中心方法也受到过一些批评。有些批评是实践方面的：这种方法复杂而且要求主要管理者作为测评师参加。有人提出这种做法是否得不偿失，特别是与成本较低的测评方法相比。还有一些批评是由于一些研究结果不支持典型的评鉴中心方法。例如，对于行为观察、报告、汇总的各种方法的有效性研究，其结论并不一致。另外，理论上，评鉴中心也受到过批评。有人就评鉴中心方法关于对他人知觉和社会判断的准确性的基本假设提出了挑战。这些争论将贯穿全书，正反两方面的观点都会得到表述。
读者可以自己判断，我也会表明我个人的观点。
本章小结
评鉴中心方法广泛适用于各种人员的测评，服务于各种人力资源管理职能。通过模拟岗位和组织氛围的特性，这种方法适合各种各样的人事管理理念。调查结果显示，员工和求职者认为评鉴中心方法给了他们公平的机会来展示他们的才干，而且是诊断培训发展需求的好方法。当然，对于评鉴中心方法的批评也需要认真对待。
