联邦贸易促进局（FederalCommercialPromotionAgency，简称FCPA）是一个大型的政府代理机构，主要为私人公司以及贸易组织在其他国家推广产品和服务提供帮助，其使命是扭转国家巨额的贸易逆差。该机构为企业和其他组织提供贸易市场信息、其他国家的法律法规以及美国联邦政府的政策等方面的咨询，同时还为美国公司就如何在国外与相关推进组织合作提供建议，以帮助他们消除一些跨国合作的障碍。
除了其在华盛顿特区的总部，联邦贸易促进局还在全美的各大城市设有办事处。该机构的员工包括经济学家、律师、市场分析师、政策专家以及跨文化专员等。到目前为止，这些员工只是在美国公司提出需要时才做出反应，给予简单而直接的反馈。而越来越明显的情况表明，这个机构必须改变它的经营方向，必须变得更加主动：在美国，有许多公司并不知道联邦贸易促进局及其所提供的服务，该机构必须采取更具进攻性的市场策略。更有争议的是来自国会的压力。国会要求联邦贸易促进局积极寻找国外的商业机会，然后在美国国内寻找公司和企业提供国外所需要的产品和服务。对此，在联邦贸易促进局内部，不同的人有着不同的立场，有的赞成这种方式，也有人反对。但是，无论是国会、总统办公室还是外院的游说团体（lobbyinggroups）都认为联邦贸易促进局应该变得更加主动。因此，该机构需要重新评估各类员工的价值，同时要培养员工们的管理技能使之适应新的经营方向。
联邦贸易促进局决定设计一个能够模拟全球市场背景的评鉴中心。在这个评鉴中心的众多演练中，测评对象将有机会讨论运营所需要的新的价值观、练习新的技能，并学习如何高效率地进行团队合作。
联邦贸易促进局运用评鉴中心来发展员工的决策和执行技能，并提升这些遍布全美的高层主管们之间的团队合作能力。在Gaugler等人的调查中(1990)，只有16%的组织将评鉴中心运用于此目的。但这也许低估了这种目的在经理层的应用，因为在Kudisch等人的研究中（2001）我们可以看到有62%的评鉴中心应用于经理层的员工。此外值得一提的是，还有许多组织他们会运用复杂的行为模拟来达到培训员工的目的，但那不是评鉴中心。对于国内不同地区的公司，联邦贸易促进局陆陆续续有一些服务经验。他们的员工们明白，要顶住国内新的经济压力，要将自己的产品和服务更好的销往国外，就必须进行更多的合作。为了增强在国外的销售，原来只关注某一个行业的不同部门需要进行密切的合作，这样就可以销售更大范围内的产品。此外，随着世界经济和政治格局的改变，无论对于海外推广行动还是不同部门在国内的合作都需要运用新的方法并重新评估。
项目目标
由于种种原因，机构的管理层认为，传统的工作分析并不适合为此次项目提供测评指标：首先，事实上，随着机构的重新定位，原来机构中所有的专业工作和管理工作都会发生变化；其次，机构当前的经营活动并不能体现出未来新环境对员工在技能、沟通风格方面的要求。因此，使用传统的观察法和问卷法对机构当前的工作内容进行研究是不合适的。于是，机构的管理层采用了一种叫做“战略性工作分析”（Schneider&Konz，1989；Taylor，1990）的方法来代替传统的工作分析。他们在机构的所有层级的员工中抽取了典型样本，并以此为基础讨论未来工作岗位对员工的要求。此外，他们还邀请了许多工业界的代表组成专家组，坐在一起讨论：
在新的工作岗位上哪些类型的行为是有益的、正确的。着眼于组织新确立的目标前景，专家们为机构中所有的岗位都界定了所需要的技能和资质。
测评指标
最终，机构的管理层选定了测评指标：在个人层面上，主动性、果断自信以及影响力是非常重要的；在团体层面上，合作和谈判的技能变得重要；而在组织层面上，员工们则需要具有更宽广的洞察力以及对组织外部世界的敏感性，这样才能迅速察觉国外市场的变化。
演练
为了能够真实地模仿出全球的市场，人力资源管理部门的工作人员开发了一套完整的、系统的、相互协调的模拟演练。这些演练的背景信息包括一本打开的、简短描述世界经济的书，一些假想国的资料以及美国许多大公司的详细介绍。测评组织者给每一个测评对象在模拟的组织中设定了一个岗位——通常，这个岗位是和测评对象真实工作中的岗位完全不同的。这个模拟的组织看上去有点像联邦贸易促进局，但是这个模拟组织和联邦贸易促进局存在这许多不同之处，正是这些足够多的差异保证了测评对象们在参加测评的时候无法应用（或者说依赖）他们在联邦贸易促进局的经验。
在测评对象阅读完所有的材料之后，测评师们就会要求每一个测评对象界定机构现在所面临的最迫切的问题，并进一步建议应该采取哪些行动和步骤来解决问题。随后，机构的主管召集一个会议，会议上将就测评对象提出的建议和方案进行讨论。测评助手们将扮演美国公司的代表以及国外商人等角色，这些助手们会和测评对象接触，并提出一些服务和商业合作等方面的问题。测评对象可以和扮演各种角色的助手们取得联系，可以同其他机构的人员举行会议，还可写信等。这些多种多样的活动都将在机构的几个培训教室里完成。而在测评过程中，评鉴中心的测评管理者会定期进行总结，获取测评的信息或者为小组的下一步行动提供建议。
总之，这是一套互为基础的综合性演练组。在一个演练中得出的信息可以为下一个演练服务。即使那些不连续的演练也是深深地植根于进行中的整体情境的。测评师们不但观察测评对象对那些预先设计的演练的反应，同时也要观察测评对象在“经营”机构的过程中发生的意想不到的行为。在这个项目中，一个类型的演练至少会安排两次，这样是为了测评对象能够有机会在收到反馈后改变自己的行动。例如，在第一次小组会议结束后，测评对象得到了反馈信息，在下一个演练中，测评对象就必须去面对一些糟糕的情境。在Gaugler等人(1990)的调查中，大约有20%的组织使用了这种综合性的演练组，而这种形式演练的运用似乎还在不断地增长。
测评对象
这个项目中的每一个测评对象都代表了组织斜切面中的一个典型，其中包括：普通员工、低层管理人员、中层管理者以及最高层的主管。在这个评鉴中心的各个测评项目中，一个部门或办公室通常只安排一个代表，那些在实际工作中有直接上下级关系的员工被禁止同时参加同一个测评项目。这样的安排是为了增加测评对象的安全感——这样对象就可能尝试一些新的工作方式并且更愿意对一些敏感的问题发表自己的看法，他们很可能会表现出与平常不同的专业风格和价值观。
测评师/测评助手（Facilitators）
在这个项目中，测评师所扮演的角色和本章开头所描述的那个案例中大不相同。在这里，他们更应该被称作“测评助手”。在测评过程中，他们不但负责观察测评对象所表现出来的有效行为，还需要对测评对象的行为做出即时的反馈，而测评对象正是通过这种反馈从情境中获得学习的机会。测评助手在观察测评对象个人行为的同时还要观察测评对象的团队合作，甚至是整个模拟组织的运作和成效。与其说这些测评助手们是评估者和裁决者，还不如说他们是培训师。这样，测评助手们的过程观察能力（Schein，1969）就显得尤为重要。正因如此，测评助手们通常由人力资源部门拥有培训和组织发展能力的工作人员担任。此外，咨询顾问和大学教授们也通常会被邀请担任测评助手。
反馈
在整个测评过程中，测评助手们对照先前已经明确的测评指标，观察并记录测评对象表现出来的和测评指标有关系的行为。他们定期会面，一起交流对对象的初步印象。接下来的观察就集中在那些正在踌躇犹豫，急需指导和帮助的单个测评对象身上。但是，由于测评对象们的活动总是在不同的地方同时发生，有时候很难对每一个测评对象都进行系统的观察，因此当模拟情境中的每一个重要片段结束后，所有的测评对象和测评助手都要聚在一起再对这个片段的主题进行一次讨论。在讨论过程中，测评对象先从测评助手及其他测评对象那里获得反馈，然后，测评组织者提出一些突出问题，并对测评过程给予反馈，以此鼓励大家就机构面临的一些重要问题进行深入讨论。
测评对象们在听取反馈信息后可以改变自己在随后练习中的行为方式。一旦测评助手看到了测评对象们的进步，就会建议通过适当的次数来强化这种和组织的未来目标相一致的良好行为。
项目
联邦贸易促进局的评鉴中心项目仅仅是其组织改革与发展项目中的一部分。在测评对象进入这个项目进程前，他们都进行了一些自我评估的测验。这些测验由人力资源部门的工作人员（humanresourcestaff）来组织和评分。此外，每个测评对象的同级同事都被要求在一份标准化问卷上描述测评对象平时的工作行为，这个问卷考察的一些概念和指标与那些将要在评鉴中心中测量的指标有着紧密的联系。在整个测评结束后，测评对象们将会得到这些测验和问卷调查的结果，他们可以将这些结果和评鉴中心的测评结果进行对比和参照。这些来自不同方面的信息为观察每个对象怎样行使管理者的职责提供了多个视角。
在这个评鉴中心项目启动之初，测评对象们一起讨论了机构发展方向的改变以及获得成功所需要的新的工作风格。他们得到一张指标列表，并联系自己的工作实际讨论这些指标。这些测评指标是作为一个工作效率模型给出的，测评对象们根据它们来指导自己在评鉴中心中的行动。按照这个初始框架，随后的反馈就意义非常了。
结果
机构的员工们发现，评鉴中心对他们来说就像是一次管理培训或者团队假设培训。这个项目不仅让员工们明确了结构的全新使命，而且告诉他们需要具备什么样的管理技能才能够帮助机构完成这样的使命。评鉴中心的测评指标则使得那些模糊的目标变成测评对象们可以亲身触及的行为。
在模拟的情境中，测评对象们学习了崭新的团队合作方式，并使得改变工作方式成为轻而易举的事。当几组测评对象经历了评鉴中心后，这些测评对象在日常工作中已经开始应用评鉴中心的经验来应对有挑战性的难题了。
有一些测评对象发现，评鉴中心中的模拟情境和他们的实际工作相距甚远，以至于他们无法在这个评鉴中心中获得什么有益的经验。另外一些人反对邀请机构外的咨询顾问来给予反馈，判断哪些行为是有效的哪些是无效的，因为他们相信，只有真正熟悉机构经营和运作的人才能对测评对象给出合适的建议。机构的员工也会担心他们在评鉴中心中领悟的东西是否能够真正的转移到自己的工作中去。他们甚至还定期举办一系列“复习进修”会议：在会议中，员工们相互交流他们在应用评鉴中心中习得的新技能时所遇到的困难。
总结
与本章前面几个测评项目相比，联邦贸易促进局的评鉴中心项目既有优势也有劣势。在这个项目中，演练比前两个项目更加贴近实际的工作设置。测评对象能够有机会在一个相对安全的环境中练习新的技能，并得到公平的反馈。评鉴中心中得到的信息能和同级评价问卷、自我评估测验的结果立刻进行整合。但是，由于大量的测评对象在不同的地点参与演练，测评助手们发现要做到仔细地观察行为非常困难。因此，这个项目中的评鉴中心无法提供像OSS或者金波利那样的详细结果以及诊断作用。
本章小结
本章中三个案例为我们描述了评鉴中心多种特性中较为常用的几种。
一方面，所有的评鉴中心都包含了在模拟演练中对与测评指标相关的有效管理行为进行观察，多个测评师评价的结果将会进行综合，最终的结果将反馈给测评对象本人以及需要用它来做人事决策的相关人员；而另一方面，因为应用的目的不同——晋升、诊断、培训——评鉴中心的设计也大有不同。这些不同的方面包括：
需要测评的指标；
演练的类型；
演练的内容；
观察和评价的程序；
反馈的类型；
支持性活动。
所有这些差异都是为了一个目的：每个特定的评鉴中心都要能够满足特定的人力资源管理的功能性目标。关于这个议题，我们将在下面一章中进行更加深入的讨论。
