（第一节）全力以赴：夺取支配地位
说穿了，理解创新的来源是一种观念上的改变，它需要的是独到的眼光和别具一格的分析。但是，从思想上把握住了创新并不能给企业带来根本性的改变，而这只是第一步。下面我们必须思考的是如何来利用这些创新源来为企业做出贡献。
人们都知道“说着容易，做着难。”我们的确已经把创新的来源看清楚了，但是大多数人将头从书本上抬起来，看看世界上纷繁的事，又会迷惑于根本没有头绪去寻找创新。的确，我们的描述是较为抽象的，但是抽象总是存在于具体之中，必须学会从具体的问题中看到抽象的本质。我们之所以引用大量几十甚至上百年前的案例，是因为它们更典型，也更容易找到，它表现出的巨大作用也非常明显。
在那样的时代，进步与创新要缓慢得多，这使得我们可以清晰地记录下发生的每一个细节，然后分析其本质。但是，当今社会，变化越来越快，创新已成为企业发展的必然要求。节奏的加快往往使我们有些摸不着头脑。但是，有一点可以肯定：“变化”本身的逻辑性并没有改变多少，我们过去的分析，结果仍然适用，只不过需要更加专注与快速的分析。
在当今社会抓住创新机会，开拓市场绝不是一件少数人就可以完成的事，它需要整个组织以机会为核心，形成一个统一的战略。与之配合，必须有相应的组织框架，企业文化，领导艺术，奖惩制度等一系列“行动指导”。发现创新机会的确不容易，但抓住机会同样，甚至更加困难。原因在于创新是组织的活动而不只是个人的行动，如何使组织，尤其是大型组织变得相当灵活是殊为不易的事，事实上许多曾红极一时的企业逐渐衰落也正是由于丧失了灵活性。
那么，怎样才能使企业拥有灵活性呢？方法是系统化的，但核心只有一个：企业战略。其他一切调整都只能与战略相适应，而不是相反。从与机会的接近程度来说，战略本身就源自于对机会的思考。真正企业的做法是：认清机会，制定战略，然后坚决行动。因而战略是行动的先导，关系企业未来的存在与发展，我们应当重视。
美国著名学者迈克尔·波特在其著作中讲述了“竞争战略”，但是真正聪明的企业家不满足于竞争优势，他还在寻找一种超越竞争的战略，通过这种战略，他可以获得一个新市场而将利润最大化。这种战略是一种围绕着创新的战略，其目的是抓住机会，获得利润。因而这种战略并不是竞争导向的，即不是着眼于打败目前的竞争对手，而是一种超越导向，即关注于机会，不在别人发觉之前，自我启发式地向机会靠拢。
一般说来，这样的策略有以下四种：即全力以赴、乘虚而入、寻找并占领特别的“生存位置”、改变某种产品、市场或企业的经济特点。
这四项策略各有重点，但并不相互排斥。一个创新者可以将策略中的2个甚至3个加以综合运用。但值得注意的是没有什么策略是万无一失的，它们都有自身的限制和必须承担的风险。
全力以赴，这项策略当中，创业家的目标是新市场的领导权或支配性地位。“全力以赴”未必意味着急于立即将企业变为“超级巨人”，尽管这是通常的目标，而是一开始就要取得持久而稳定的领导权。因为只有这样，企业才能从创新中获得最多。
但是，这种策略不是最主要的策略，也不具有风险低、成功率高的特点。恰恰相反，在所有策略中，它是孤注一掷，而且毫不留情，既不容许错误，也没有第二次尝试的机会。但是，如果成功，这项策略却可以带来极大的报偿。
多年来，瑞士巴塞尔的霍夫曼—拉罗什公司一直是世界上最大也是利润最高的制药公司。但在20世纪20年代中期之前，霍夫曼！拉罗什在创建阶段的地位是很可怜的，它是个仅能生产很少几种纺织品染料的小化学公司，不得不在德国几个大染料公司和本国大公司的挤压下生存。为了要摆脱困境，它不惜以新发现的维生素作为赌注。而当时整个科学界并不完全确定有此类物质存在。可霍夫曼—拉罗什取得了没有人想要的维生素专利权，并把几位发明家自苏黎士大学请过来，待遇不但高于他们所希望的教授工资，甚至高于当时企业界所曾支付过的高薪。他们把自己所有的钱和可能借来的钱全部投资在这项产品的制造和销售上。
60年以后，当所有维生素的专利权早已宣告截止时，霍夫曼—拉罗什已经拥有了近半数的世界维生素市场，这个市场的年营业额现已达数十亿美元以上。
除了维生素市场外，霍夫曼—拉罗什又曾二度采用过同样的策略。第一次是在30年代进入新的磺胺药剂市场，当时大多数的科学家都认为这一系列药物对病菌感染没有效果；另一次则是在50年代中期投入使肌肉松弛的镇静剂市场，当时这些药物同样被认为是邪物，是与“所有科学家所知道的”常用药物相违忌的。
杜邦公司也采用了同样的策略。当杜邦历经15年艰辛曲折的研究，终于发明了第一种真正的合成纤维——尼龙之后，它立即集中力量，建立大工厂，采取凌厉密集的广告攻势（在此之前，杜邦从未做过消费品广告），并建立了现在的塑料工业。
可能有人会说，这都是大公司的“故事”，但霍夫曼—拉罗什在创立阶段并不是个大公司。以下几个采用全力以赴策略的公司也都从“零”开始的。
文字处理机算不上什么科学的大发明。它只是把打字机，显示器和相当初级的计算机加以结合罢了。但是，这项几种现成物品的结合却带来了真正的创新，它迅速地改变了办公室工作。王安博士在50年代想到把它们结合在一起时，仅是个单枪匹马的企业家。他以往并无创业的记录，财务上的支持也很有限。但他显然一开始就执意于创造一个新的产业，并改变办公室工作，结果他成功了。
相同的，那两位躲在车库里研究苹果计算机的年轻工程师，虽然既无资金支持又无企业经营经验，但从开始就打定主意要创造并占领一个新的工业。
“全力以赴”虽然都以创业新事业并占领市场为主要目标，但也未必非要成为大企业不可。位于美国明尼苏达州的3M公司，并不以某一项创新而成为大企业一一至少在政策上如此；以保健和卫生产品为主的约翰逊公司也是如此。这两个公司都位于最成熟、最成功的创新者之列，他们都在使自己成为中型而非大型公司的一些创新上努力。这些创新一样可以占领市场。
“全力以赴”必须是雄心勃勃的，否则注定要失败。它总是以创造一个新的产业或新的市场为目标，至少也是要创造一个与众不同，打破常规的方法。例如，杜邦在20年代聘请卡洛瑟斯时，确实没有说过“我们要建立‘塑料工业”的豪言壮语。但杜邦内部许多已发表的文件都反映出，当时的高层管理人员的确有创造新产业的想法。对于卡洛瑟斯和他的研究是否能够成功，他们并无把握，但他们清楚，一旦成功，即可创造出崭新而了不起的东西，那将不只是一种产品，甚至不只是一条生产线。据我所知，“未来的办公室”一词并不是王安博士的发明。但是在第一次的广告中，他就揭示了一个新的办公室环境和有关办公室工作的新概念。不论是杜邦或王安，自始就有明确的目的，要在他们成功创造的产业中，占有决定性的地位。
有趣的是非专家和外行人往往可以和专家在这时干得一样好，也许这是由于“全力以赴”要创立某些与众不同的事业，因此非专家和外行人往往可以和专家干得同样好，甚至更好。例如，霍夫曼—拉罗什的策略就不能归功于化学家，而是出自一位娶了该公司创造人孙女的音乐家，他需要公司通过股息给他提供更多的经费来维持一个乐团。至今，该公司仍未曾由化学家管理过，而始终掌握在曾在瑞士的大银行中表现突出的金融家手中。
当然，这里也不乏内行人士。例如，王安博士，3M公司里的人，以及设计苹果计算机的年轻工程师。但是，在使用“全力以赴”战略时，外行人很可能拥有某些优势。因为他们不知道在某个领域中他人都知道的事，因此也就不知道那里是“禁区”。
“全力以赴”必须一举中的，否则便会满盘皆输。打个比方说，“全力以赴”就好像发射登月火箭一样，差之丝毫，失之千里。稍有偏差火箭便会消失在太空中。而且一旦发射，这个“策略”也很难调整或纠正。
换句话说，使用这项策略必须要有一番审慎的思考与周密的分析。一般小说或好莱坞电影里那些灵机一动便付诸行动的家伙是不会成功的。而要使这种策略能够成功，就必须谨慎周密地去探索创新的机会，这些机会就是我们前面谈到的创新的来源。
王安的文字处理机出色地解决了文字加工的需要。1970年时，办公室内无法抑制的计算机恐惧症，已逐渐被“计算机可以为我们做什么”的问题所取代。当时，办公室工作人员一方面已熟悉用计算机来处理工资账目或库存控制等工作，一方面他们也已习惯用复印机来影印文件，因此，办公室的文件堆积也直线上升。王安的文字处理机则是专门来处理这一类尚未自动化的琐事一一为了小小的改动，而不得不一再重写信件，演讲词，报告和手稿，这是办公室人员最头痛的。
霍夫曼—拉罗什公司在20年代经营维生素则是开拓新知识。为其确立这一策略的那一位音乐家比哲学家托马斯·库思早30年提出了“科学革命体系”这一论点，并以此为题著书立说。他懂得，科学上的一项基本原理即使有充分的论据支持而不容置疑，仍可能不被大多数科学家所接受，因为他们认为，这与人所共知和信仰的基本原理相冲突，在很长时间内，他们对新原理视而不见，直到老的“宗旨”一一旧原理站不住脚为止。其间，那些接受并掌握了新原理的人们已独占鳌头了。
只有在周密分析的基础上，“全力以赴”的策略才有可能成功。
此外，它还需要极为专注的努力。目标必须清晰，这样才能使所做的努力火力集中。当此项努力呈现出结果时，创新者要准备好动员出大量的资源。例如，当实用的合成纤维一出现，远在市场作出反映之前，杜邦公司就已迅即建成大型工厂，向纺织品制造商和公众展开了密集的广告攻势，并向他们馈赠试用说明和样品。
当创新成为一项成功的企业时，工作才真正开始。“全力以赴”的策略要求以锲而不舍的努力来保持领先的地位，否则，将会前功尽弃，创新者的工作却为别人开拓了市场。一旦取得领导地位，创新者要比以往更卖力，并在更广阔的领域里开展新的创新。同时，研究经费也须比创新成功之前更多。开发新的用途，争取新的顾客，并说明他们去试用新材料，这均是成功后必须努力的内容。但更重要的是，已经成功地使用了“全力以赴”策略的企业家必须先于他人制造出产品或建立加工线。争取在产品或加工线方面获胜的工作刻不容缓，它需要和最初获胜时一样，集中人力，物力和财力。
最后，以“全力以赴”之策略获得领先地位的企业家必须主动降低产品或加工过程的价格，就像索尼和INTEL公司那样；否则，便是对试图参与竞争者的一种庇护，甚至鼓励。
这项策略是由诺贝尔所创建的炸药卡特尔——经济史上维持最久的私人垄断组织首先使用的，这家炸药卡特尔在世界上的垄断地位一直维持到第一次世界大战，甚至在诺贝尔的炸药专利权已截止后还保持了相当长的一段时间。它的做法就是，每当炸药需求量增加10%—20%时，它就降低价格。在这时，卡特尔中的各公司都降低了他们要增加生产的投资。这样便可使潜在的想兴建炸药厂的竞争者因无利可图而却步，而卡特尔却可保持其自身的一定利润。杜邦公司能持续使用这一策略也不是偶然的，它就是炸药卡特尔的美国成员。但王安在文字处理机上，苹果公司在个人微机上，以至3M公司在其所有产品上也无一例外地使用了这一策略。
当我们看见成功者的故事，也不能忘了“全力以赴”这一策略的风险。每一个使用了这一策略的成功者，但还有更多的失败者，他们现在已踪迹全无。“全力以赴”的机会只有一次，一旦失手，便一败涂地。
中学英语课本上有关于瑞士神箭手威廉·退尔的故事。暴君答应饶他不死，如果他能一箭射中自己儿子头上的苹果。如果失手，退尔不是杀了儿子，就是自己面临死亡。这也就是创业家在“全力以赴”这一策略上所面临的形势。这里没有什么“差不多成功”或“几乎失败”，这里只有成功或失败。
成功有时甚至是在事后才观察出来。我们至少知道有两个例子，在濒临失败的边缘上，幸运和机遇又使其转危为安。
尼龙便是因偶然机遇而成功的例子。30年代中期，还不存在合成纤维市场。和棉花与人造丝相比，甚至和日本因当时严重不景气而愿以任何价格出售的真丝相比，合成纤维都过于昂贵。而拯救了尼龙的，都是第二次世界大战爆发，这导致了日本的真丝不能出口。等到1950年左右，日本准备重建它的真丝工业时，尼龙已有了稳固的地位，成本和价格也大大低于30年代后期。“全力以赴”策略的风险确实很大，因此整个策略——将在下面以“创造性模仿”为中心进行讨论——要建立在“全力以赴”的失败率高于成功率这一假设的基础上。它可能因决心不大而失败，也会因为努力不足而失败。该策略一旦成功，受益无穷，但风险高，困难大，以至于不可事事均用。它更适合较重要的发明。实际上，它仅适用于很少创新活动。它需要周密的分析，以及对创新活动的根源和周围条件的认真了解，同时要求集中精力和大量物力。在大多数情况下，不妨使用其他可行的策略，这不仅是因为这些策略风险低，更是因为对于大多数创新来说，使用“全力以赴”的策略所要求的费用、精力和投资大大高于它可能提供的成功机会。
（第二节）乘虚而入：二利用别人的失误
这种策略有两种不同的方法，即“创造性模仿”和“创业的柔道”。
一、创造性模仿
创造性模仿听起来完全是个自相矛盾的说法。创造就是从无到有的发明，而模仿则恰是它的反义词。但这两个词放在一起却是适当的。它描述了一种实质上是“模仿的策略”。创业家所做的恰恰是在重复别人已干过的事，但之所以又是一种“创造”，是因为使用这一策略的创业家比某项创新的当事人更理解这项创新所代表的含义。
最早而且最善于使用这项策略的是IBM公司。普罗克特—甘布尔（P&G）公司也常以此为保持其在肥皂、清洁剂、盥洗用品等市场上的地位。日本服部集团之所以能够以其成为世界之冠的精工表占领市场，也归功于这一创造性模仿的策略。
