2.因此，自欺欺人，集中力量搞容易做的旧产品，而不是致力于正在时兴的新产品，或者容许无利可图的产品依赖有利可图的产品，发生这些事情的危险就减少了。这些事实不会老是被“管理费用”或“销售总额”掩盖起来。
3.管理组织方面得到的好处也一样大。目标管理已变得十分有效。单位的经理比谁都更懂得他是在怎样做，用不着谁去教他。因此，一个经理下面该有多少个人，或多少个单位，这就不再受管理跨度的限制了，只受范围要广泛得多的管理责任跨度所限制。
西尔斯公司的一个副总经理下面也许有100个商店，每一个商店是一个独立自主的单位，负责销售和营利。每一个商店的经理下面也许有30个小组经理，每个人管理他自己的独立自主的单位，并且也负责销售和营利目标。
4.西尔斯公司的试验生动地表明了联合分权制对明天的经理人员的培养有多大的影响。
就在战后，西尔斯公司雇佣了大批年轻人。他们被强行分开，大约有1/3放在大商店，1/3放在小商店，1/3放在邮购业务。5年后，大商店的年轻人中的佼佼者当上了小组经理；小商店的年轻人中，最好的已经随时可以当小商店的经理了。而在邮购业务中，这些年实际上有更多的职位空缺。但是邮购业务总是根据职能分工来组织的。安插在那里的年轻人中，最好的离开了这家公司；其他的人在5年之后依然是“敲钟”的小职员。
一家大的卡车和拖拉机制造公司的经验也差不多：
公司最大的部门有自己的翻砂车间，作为它的制造部门的一部分。其他总共三个部门是由公司较小一点的第二个翻砂车间来供应的。这个小车间是作为一个独立自主的产品单位来组织的，它也向外界顾客销售产品。对这两个翻砂车间每一吨设备生产力的基本建设投资差不多是一样的，产品极为相似。然而在过去的20年中，全部新生产程序都是按产品单位来经营的那个翻砂车间研制出来的。它的利润一直比另一个高出1/5，尽管它面前是一个竞争更为激烈，波动更大的市场。第二个翻砂车间在过去的20年中给公司培养了三个副总经理，第一个翻砂车间仍由当初建立时的那位经理管理。
5.最后，联合分权制能够及早地和在相当低的层次对独立指挥的人们进行测验。
一家大集装箱制造公司中有两个人被普遍认为是“接班人”，一个是极有能力的生产人员，一个是总经理的主要助手。当公司把自己组织成为独立的产品企业时，这两个人被任命为两个最大的新产品部门的总经理。3年后，很明显地可以看出，这两个人都不适合于担任总经理职务。那个前制造人员不会经营一个平衡的企业。他忽视了销售和工程，不会计划和编制预算。那个前主要助手不会作决定。他总是回到“楼上”去求得答案，而不是自己担负起责任来。这两个人都不得不作为副手回到岗位上。而还有三个人从来不曾被看作是当最高管理人的材料，可是当委任他们去较小的部门进行全面管理工作时，他们很快成了领导人。公司总经理最近说：“我们提出分权主要是因为这是一种时尚，而不是因为我们真正相信或理解它，它使我们的业务发展得几乎比我们敢于希望的要快一倍；在从前老是被看成问题的单位里，销售和利润增加得最多。最重要的是，它在关键时刻使我们不犯那种致命错误，没有把不合适的人安插在最上层。我决不会再根据自己的判断来作决定，而是在工作中对独挡一面的人进行考核然后再作决定。我们任命了八个部门的经理，只有三个人的工作表现符合我们的希望。其中两个——我们的获胜名单上的人——从来不曾离开过他们的岗位。这三个我们最没有料到的人结果成了破‘世界纪录’者。”
西尔斯公司的商店经理和集装箱部门的经理都知道对他们的要求是什么；因为，这是他们管理下的独立自主单位的目标所决定的。只要他们达到这些目标，他们用不着担心上司要的是什么；他们找上司要他们所希望和需要的东西也不会有任何困难。
如果联合分权制被明确规定为结构原则，根据这个原则，成立了尽可能多的管理单位，就好像这些管理单位本身就是公司业务一样，这具体意味着什么？这要求些什么？有什么局限？
按照联合分权制原则而成立的独立自主单位，规模有非常大的不同。在天平偏低的那一头，有西尔斯公司的小商店，它们的职工不到50人，年销售额不到50万美元。在天平偏高的一头，有通用汽车公司的雪佛莱汽车厂，年销售额达40亿美元左右，有职工20多万人。它们在规模上也大不相同。
通用汽车公司的一个器械部门，例如AC火花塞公司本身几乎就是一个完整的企业。它可以在通用汽车公司之外销售它的大部分产品：直接卖给顾主做更换零件，并卖给与通用汽车公司竞争的其他汽车公司。它采购自己的原料，做自己的工程和设计，搞自己的制造，等等。由于它的产品的特殊性质：它也许甚至不多使用公司的中央研究设施。它使用的是产品试验，消费者调查和法律咨询这类的服务。不管怎样，这些东西是许多完全独立的企业从外面购进的。它不同工会进行合同谈判。但是，许多独立的企业也有商会为它们谈判签订的全行范围的合同。AC火花塞公司处理它自己的工会纠纷。一个独立的企业必须要做的一件重要的事情是筹集资金。火花塞公司的资金是通用汽车公司提供的。
但是，联合分权制单位管辖的范围也可以是很窄的。例如，西尔斯公司的一个商店，甚至一个一年做1000万美元生意的大商店，都不进行自己的采购，自己的商店发展、自己的货物挑选。这个工作由公司为所有的商店去做。商店卖哪些货，大体上卖多少，这个问题由公司决定，而不是商店经理决定。不管经理喜欢不喜欢，他都必须在他的商店留出一块地盘来做“商品目录订货台”，为西尔斯公司邮购部门接受订货，而这个业务是同商店直接竞争的。甚至公司柜台和商品陈列的安排也受芝加哥总部控制。最后，经理没有定价权力。他的事情和责任是推销为他设计，研制，购买和定价的商品。
在这两极之间，有一些可以设想的变化。
在通用电气公司，有一些产品企业像AC火花塞公司那样，是真正独立自主的。还有一些公司虽然最后要对销售负责，但是把实际的销售和服务工作委托给单另的销售部门去做。这种销售部门处理通用电气公司的若干企业的产品，在很大程度上就像一家独立的制造公司代表处理别的制造公司生产的一些辅助产品一样。通用电气公司的某些产品企业做它们自己的全部调研工作；有的同相邻的企业合作进行研究；有的在很大程度上依靠公司的中央研究设施。
在某些化学公司可以找到同样的多种多样的做法。实际上联合分权制的一个好处是，它容许多样化而不损害必不可少的一致性。但是，如果联合分权制要产生结果，有一个要求必须得到满足，这就是管理单位必须对公司贡献利润，而不是仅仅对公司的利润做出贡献。它的盈亏应当直接成为公司的盈亏。事实上，公司的总利润必须是各个企业利润的总和。它必须是真正的利润，不是靠会计数字上的小花招取得的，而是按照对市场作出的最后的客观判断来确定。
为了能够对公司贡献利润，一个单位必须有自己的市场。这个市场也许纯粹是一个地理实体。
美国宾夕法尼亚州一家锅盘制造公司的西海岸分公司有一个自己的市场，尽管它所制造的产品同设在匹兹堡的母公司的产品一样。由于锅盘的运费太高，横贯美洲大陆的货运不合算。一家人寿保险公司在亚特兰大地区有一个市场，这个市场同波士顿地区的市场不是一回事。西尔斯公司在新罕布什尔州的基恩有一个商店，虽然在不到30英里以外的马萨诸塞州的菲奇伯格还有另一家西尔斯商店以同样价格出售同样的货物。
但是，一个市场也可以由产品来划分。福特汽车公司和通用汽车公司的一些独立自主的部门以及通用电气公司的产品企业单位都是在这个基础上组织的。它把产品分成四大类：客车轮胎、商用卡车轮胎、特制卡车轮胎和非轮胎橡胶产品。每一种都是单另分开的——在它的用户，在它必须应付的竞争，在它的分配渠道方面都是单另分开的，非轮胎橡胶产品又分为6个独立自主的单位——套鞋是其中之——，每一个单位都有单独的产品和自己的管理部门。
在一些行业中，在同一地区销售同样产品的单另的市场也许不止一个。
购买椅子的机构——医院、学校、饭店、旅馆和大机关——都是与零售顾客不大相同的市场。它们使用不同的分配渠道，付不同的价格，以不同的方式购买。我知道有一家中等规模的家具公司所以发展得很快，在很大程度上是由于它把零售家具和机构用家具作为分开的生产单位，分开到了这样一种程度，以至每一个部门的椅子都是自己的工厂制造的，虽然椅子的设计和制造是一样的。
不论单位有多大或多小，不论单位有多大程度的自主或受多大程度的限制，联合分权制应当遵守五项条规，这些条规对于运用能否成功关系极大。
1.任何联合分权制组织都要求强有力的分支，也要求一个强有力的中心。“分权”这个词实际上是使人糊涂的，虽然现在已经用得太普遍，不能弃而不用。“分权”意味着中心将要削弱。但是再没有比这种理解更错误的了。联合分权制要求中心进行强有力的指导，给整个企业订立明确，认真和较高的目标。这些目标必须要求整个企业有高度的企业绩效和高标准的行为。
联合分权制也要求通过测量成绩进行控制。实际上无论在什么地方，只要我们看到有一个联合分权制组织出了问题（如，无论在什么地方，一层层的高级管理部门堆在联合分权制结构的顶上），原因总是中央使用的测量成绩的办法不够好，经理的个人监督必须要换。可以使用的测量成绩的办法必须极为精确，极为恰当，能够把一个经理和他的工作真正可靠地判断出来。
2.联合分权制单位必须大得足以支持它所需要的管理部门。
目的应当是设立尽可能多的自主单位，并且使这些单位尽可能小。但是如果这种自主单位太小，以致不能支持必要的数量和质量的管理部门，那就变得太荒唐了。
当然，究竟多小算是太小，这取决于企业。西尔斯公司的一个商店可以非常小，然而却能够支持足够的管理部门。一个小商店所需要的只不过是一个经理和少数部门负责人，他们实际上是第一线的监督人员，应当按此给他们工资。
我认为，在大规模生产的金属制造工业部门中，有着自己的工程，制造和销售组织的真正自主的产品企业是没有能力支持适当的管理部门的，除非它一年销售的1000万或1200万美元的商品。销售额低得多的产品企业有可能会发生人员不足，人员素质差或者实际上由中央机构来管理的情况。
新泽西州新布伦斯威克的约翰逊公司使用的一个解决办法是将联合分权制办法中的优点同适当的管理结合起来。自主企业要保持得尽可能小，有的只有200名左右的职工。这种单位的规模之小大概可以同西尔斯公司的一个50名职工的商店相比。这些小单位对一切职能负责，甚至自己的经费也包括在内。同西尔斯公司的商店不一样，它是真正的五脏俱全的企业。每一个都有自己的总经理。但是一些单位共同分担若干“董事”的费用，这些董事是母公司的高级管理人员，他们本人过去曾经是自主单位的总经理，现在担任顾问和专家。照这样做，这个单位就供得起最高级的管理部门，尽管它的规模和数量小。
3.每一个联合分权制单位都应当有扩展的潜力。把所有稳定不变的产品都放在一个自主单位，把所有希望和正在扩展的产品放在另一个自主单位，这种组织方法是很糟糕的。
4.经理人员的职务范围应当足够大，对他的要求也应当足够多。我可以举例充分说明我的意思。
在一家大橡胶公司实行的看来是激进的分权中，制造程序的设计被有意交给了公司去做，而不是交给产品企业，尽管每一个产品企业中将会有足够的收入来配备必要的工作人员。各个产品企业在制造过程中都有很相似的问题，这并不是把活动集中起来的理由。正相反，这是使这个职能同其他职能一同分散化，以得到新部门之间竞争的好处的主要论据。但是“设计制造程序”要求具有大胆的想象力，新的思维和进行实验的活动余地。公司认为，这需要有自主产品部门所能够提供的更大的职责范围和更多的挑战。
然而，分权的单位和它的经理人员也需要有职责范围和挑战。例如，它（他）们对创新应当负有相当大的责任，否则，它（他）们也许会变得墨守成规。因此，应在这两种需要之间找到一种平衡：某些活动需要有比在联合分权制单位能够提供的更大的职责范围，特别是如果是一个小单位；分权的经理人员需要足够的挑战。
5.联合分权制单位应当并存，各有其自己的职务、自己的市场或产品。在互相有接触的地方应当有相互竞争——通用汽车公司和福特汽车公司的汽车部门就是这样。但是，一般不应当要求他们联合在一起做事。他们的关系应当在密切而友好的——但是，应当严格地建立在业务交往的基础之上，而不是建立在单另的单位没有能力单独维持的基础之上。
如果联合分权制单位不能在保持一定距离的关系的基础上建立，如果也要由一个单位养活另一个单位，而另一个单位要依靠前者才能运转，那么，就必须给它们以我们称之为的“废弃权”。通用汽车公司有一条关于汽车部门与生产零部件的配件部门之间关系的条规，这个条规就说明了我说这番话的意思。
如果汽车部门有权从外国供应商买到比本公司配件厂的价格要便宜或质量好的零件，它们有权从外国购买。反过来，如果配件厂能够从外国得到更好的合同，它们有权把产品卖给外国，甚至卖给它们汽车部门的直接竞争者。这个权利虽然很少使用，但决不是一纸空文。这样一项权利加强了双方能力，使它们更加独立自主，效率更高，更加负责，更好地工作。
