英特尔公司的士气在1983年1月17日更加恶化。当时有17位英特尔员工为了自行创业而辞职。有位员工悲叹英特尔的工作环境有了改变；另一个人表示公司内每一个人都在“骑马找马”，2月1日，霍夫这位英特尔的顶尖科学家和第一部微处理器的设计人，抛弃英特尔到阿塔瑞公司谋求发展。对某些人来说，这个人的离职暗示英特尔不知道如何管理和留住人才。霍夫离职不久，该公司系统主管克莱恩也在公司内部权力斗争下离开。更糟的是，管理阶层要员工全面接受减薪并冻结薪资一年，理由是公司一年以前预料景气将好转而增雇大约3000名员工，但景气并非好转。葛洛夫觉得公司已说服员工体谅公司的处境而接受减薪，但员工仍然不能接受。
几位员工离职成立全科（Xicor）和西科（Seeq）科技公司以后，英特尔公司的科技威力顿挫，不再像往年一样，每年都有50%—60%的成长幅度。英特尔1981年的营业额减少8%，利润率从10%跌落到3%。当该公司从1983年的营业额与利润都提高时，有些观察家对这项短期绩效是否能持续下去深表怀疑，尽管葛洛夫要求高阶层除了每周工作50小时以外，再“多加一把劲儿”。葛洛夫似乎并非全心全意关切员工的需求与期望。在英特尔高速成长的期间，它的企业文化显然强而有力，因为成长能刺激员工全力追求美好的远景；但公司不再成长时，这项文化也就开始退步。英特尔由于缺乏敏感力而深受伤害。所幸的是，在内外压力之下，葛洛夫开始意识到这样的问题，经过几年调整，英特尔又重建了他的辉煌。
贺曼卡片公司（HallmarkCards）的员工经常可以在公司自助餐厅遇到端着盘子的最高主管霍尔；在资深员工的年度庆祝酒会上，也总会看到他兴高采烈的来参加。这是一家有1.7万名员工的公司，自称福利措施极为完美，其中也包括利润分享办法，小孩收养办法，免息贷款以及健身运动等等。这家公司的员工很有安全感，因为公司在开除员工时非常谨慎，如果不是万不得已时，不会出此下策。贺曼公司的员工得到经营者的尊重与赏识，觉得公司就像一个大家庭，彼此相亲相爱。这家公司之所以能成为全球最大的贺卡公司，营业额12.25亿美元，利润额令人钦羡不已，实在是件毫不足奇的事。
真正的敏感力能激励员工。当你诚心诚意关心别人的需求与期望并采取具体行动时，别人往往会以10倍的代价来回报。以往的10年使我们日益重视个人与社会的生活，我们何不把这项力量用到我们的企业生活中？书报杂志有越来越多的文章呼吁增加性别和两代人之间的沟通与了解。我们现在应该对亲密感给予同样的关切。这种亲密感能使组织内的人相互信任。
最近的趋势，已经从重视层级结构而转向非正式化的网络。
网络，是指人们相互分享构想、资讯以及资源。由于组织必然会包括各种正式和非正式的网络，经营者必须学会有效地加以管理。坐视网络自行发展而不参与的人，或以正式管理机能来控制网络的人，都将在士气和生产力方面面临危机。所幸的是，任何人只要愿意投入时间与心血，都会对个人的需要产生敏感力，使士气和生产力提高。
日本人利用“腹艺”来达成此目标，但我们不能一味仿效日本人。现今员工的期望多，需求也多。新时代的主管若要满足更高的期望和更迫切的需求，就必须塑造独特文化。你不能靠发出备忘录，设定政策与程序，或是执行日本人的方法，来满足员工的需求。相反地，你必须学会把网络与亲密感结合在一起，提供一个肥沃的环境，让员工能在里面发芽滋长。
带给我们维生素B，链霉素，以及其他许多救命药的公司，知道网络和亲密感所具有的价值。被《财富》杂志列为美国第四最受尊崇的企业的默克制药公司，致力于制造能减轻人类痛苦的药品，这种精神也导引着该公司对待其员工的方式。替默克公司工作，就像从事济世救人的工作一样。该公司的管理阶层透过调查和坦诚讨论，能不断意识到员工的态度和关切。该公司的刊物以率直的方式来辩论各种问题，充分显示管理阶层真诚关切员工的需求。员工受到公司细心的训练和培植，他们拿回家的薪水袋也比同行任何一家公司都厚。默克公司自从1972年以来，利润已经增加了两倍；1983年的营业额达到32亿美元，增加14%之多，盈余有4.51亿美元。
在另一有趣的案例中，米勒公司（HermanMiller）利用创新的办公室家具设计与创造，使得办公室的外貌与功能发生革命性的变化。坐落于密歇根州西兰镇的米勒公司，正设法设计出开放式的办公室系统，以满足当代工作环境中的员工需求。
米勒公司一方面致力于以创新方式来满足工作舒适的需求；另一方面又要求员工发挥最高的效率。该公司对待员工的方式也受到这种精神的影响。在米勒公司，员工与管理阶层共同负责确定公司的营运方向与先后秩序，生产力的收获人人都有份。这套方法始于以善于待人而出名的总裁普莱。普莱认为每一个人都有独特的禀赋，他也了解公司必须创造出一个能使这种禀赋得到发挥的环境。你在米勒公司中，经常可以听到“信任”，“相互尊重”，以及“共同承诺”这一类的字眼。该公司在1983年的公司年报中，曾引述一位生产主管的话：“我到这里之前，曾在一家全美知名的大公司呆过，那家公司有板有眼，一切以盈亏为着眼点。我来到米勒公司以后，工作气氛截然不同。我想这种气氛很适合我，我知道适合我并非公司的目标之一，可是这家公司适合我，我也适合这家公司，因为这里的一切使我产生这种感觉。”这位快乐的工作人员只犯了一个错误，他的公司的确把“适合他”定为重要的目标，并且它的经营绩效说明了一切。米勒公司的营业额从1974年的3000万美元，跃升到今天的6亿美元。
以上两家公司显然员工士气高昂。当经营者以“己所不欲，勿施于人”的态度来对待员工时，员工就会以坚强和具有生产力的文化来回报。不以这种敏感力为基础的企业文化，就像缺乏互爱与互敬的婚姻一样，早晚走上离异的道路。
每一家卓越的公司都能显示出敏感力。如果少了它，员工会觉得未受重视和缺乏干劲。面对沟通，持续性训练和培育，创造性奖励办法以及工作安全感，这些均属敏感力。敏感力必须始于经营者的办公室。
总之，敏感力能协助你深入观察另一个人的内心，以便了解这个人的期望与需求。这种了解能协助你以实际的行动来满足这些期望与需求，正如这些都是你自己的一样。具有敏感力的经营者能以最有效最持久的方式来激励部属。缺乏敏感力的经营者不管其策略多有远见，只会提出冷酷而缺乏感情的计划，这种人无法激励大家矢志不渝地为公司未来的远景而努力。
三、远视力——开创未来
我们对未来都有幻想。我们大都把自己想成比现在更成功，更富有，并且更快乐的人，但我们不能靠痴心梦想来达到这些目标。有许多重大转折正逐渐隐现，其中包括人工智能在技术上的突破，我们可以将之视为人类的威胁，也可以视为突飞猛进的机会。我们个人以及公司的成败，要比以往更有赖我们是否有能力去预料和参与这种转变。
远视力，是整合性技能中的头一项技能。它与幻想有所不同；它能协助新时代的主管给自己和组织定位，以便创造和善用未来的机会。远视力是一种攻击技能，也是一种防御技能；它一方面能协助你拟定创造转变的途径；另一方面又能协助你适应外界的转变，它把基础技能与适应技能连在一起，并且它与“忍耐力”这第二项整合性技能结合在一起后，能使领导者有时间创造持久性卓越。有远视力的经营者能把创造性洞察力与敏感力结合在一起而塑造出“策略与文化合金”，并且能有耐心地运用应变力和集中力来维持长期的卓越。
具有清晰远视力的经营者，能替公司开创卓越的未来；缺乏这项技能的经营者，则会使自己的公司随波飘流。乌尔渥斯（F.W.Wooluorth）和克来斯基（S.S.Kresge）这两位零售业巨人的戏剧性命运，具有教育的意义。1982年秋天，乌尔渥斯关闭乌考公司（Woolco）336家折扣商店，3.5万人因而失业，并出现3.25亿美元的税后亏损。构成鲜明对比的是，它的死对头克莱斯基公司属下的凯马特折扣商店（K.Mart），却在是年带来170亿美元的营业收入。这两家公司为什么一家崩溃，一家却迈向卓越？乌尔渥斯和克莱斯基都为了抓住大好的机会而几乎同时开展折扣商店业务——分别成立乌考和凯马特折扣商店。这两家巨型公司都享有充分的成功条件；两家公司在以往都显示有零售专长；两家都曾大发利市；两家都期望把这种成功延伸到未来。它们最后为什么会有截然不同的结果？
从一开始，克莱斯基在制定折扣店的经营路线时，就好像清楚地知道未来的方向在哪里，而乌尔渥斯却一直不知道何去何从。克莱斯基大胆地成立一连串的商店，什么东西都打折扣，从衣服到床单，以致轮胎和冰箱，并且因为周转迅速而大发利市。隔了不久，凯玛特公司就在成长和获利上创下纪录，每年成立150家以上的新商店。
缺乏远视力的乌尔渥斯却犹豫不决，只在加州成立计划数量一半的新折扣商店，其余一半放弃。这一半的商店必须负责沉重的广告和其他费用，而这些费用本来应该跟流产的商店共同负担。乌考公司有位高层主管说：“我们一开始就没有决定经营路线，是要经营杂货店？折扣店？或是中等价位的商店？更糟的是，乌考公司把杂货店与折扣店结合成一个组织，因而使得企业形象含糊不清。顾客不但发现价格比别的公司高或低，而且无法把乌考与新出现的特殊商品折扣店区分开。例如，长朵（Calder）与塔吉（Target）。”有位评论家说：“乌考极有潜力，但未善加利用。我记得凯玛特的人把乌考当成沉睡的巨人。但这个巨人从未醒来。”乌考的失败虽然是因为策略不当，营运缺乏方向，以及组织缺乏效能，然而问题的真正症结还在缺乏明晰的远视力。
远视力是什么意思？本质上说远视力是从未知走向已知的心路历程，也是把目前的事实、希望、梦想和机会串连在一起从而创造出未来。正如杰佛逊和马克思的心路历程可以引起国家的发展，这种历程也能主宰企业的成败；并且正如国家必须根据情况的变化而调整其最初的看法，企业领导人也必须随着外在世界的变化而修正其看法。
奇导电气公司的董事长兼最高主管韦尔奇说：“简单地说，我们的国家是否准备接受十年前很管用，但在今天却不再灵光的那一套？”如果承认生产力在近几年退步，就必须接受一项现实，就是以往那一套使公司成功的管理工具，技术及技能，今天已不再管用了。
如何才能恢复远视力？以往那一套以盈亏为着眼点的管理眼光，是不是直到最近都管用？或是其中部分目前仍然管用：我们不必一切都从头开始，但如果我们想要成功地领导公司进入未来，我们就必须超越手上的事实与数字。
高科技革命，正好说明了这种超越。目前，风起云涌的电子与电脑公司，在第二次世界大战时，如果不是尚未出现，就是默默无名。“二战”之前，IBM在制造收银机；苹果电脑公司创办人约伯斯和乌兹尼克尚未出生。然而，30年后，M已经变成电脑的同义字；不到10年间，苹果电脑公司在市场上夺得了一席之地。在这两项成就的背后，都有深具远见的领导者在指引；他们不但能预测变化，还能创造变化。
一定要有人不断修正对未来的看法。心理学家班尼士曾研究过90年代的高层领导者，想要找出眼光远大的领导者所具有的特质。他最后发现高层领导者有一项共同的特质，都对自己的工作深具远见与梦想。
克雷就是那种能替公司创造新眼光的领导者，他于1971年加入当时称做“联合飞机公司”的“联合科技公司”，在掌舵的头几年，他把工作重点放在改正已有的问题上，但他同时也透视未来的情况。最后于1973年，他宣布该公司此后要把经营重点转到电子，通讯、运输、能源，以及环境系统上。他还决心争取领导地位，基础是建立在“在市场上领先，在科技管理与转移方面达到卓越的境界，愿意为变成科技领导者而投资，以及决心把联合科技公司的能力用到电子、服务以及研究发展上。”
从当时直到现在，克雷一直犹如宗教信徒般地执行他的眼光，在策略上把购并的企业结合成一体，根据他的“底线科技”哲学而培养各企业的组织能力，并确保策略与文化能协调一致。结果呢？克雷有系统地把联合科技公司从一家依赖政府军方订单的公司，转变成一个多角化经营的工业公司，在多种与科技有关的行业中都居于强大的竞争地位。当1971年克雷接掌联合科技公司总裁职位时，该公司在20亿美元的营业额中，共亏损了4400万美元。到了10年后，该公司在近150亿美元的营业额中，赚到5亿多美元的净利。
清晰的远视力，是因为对组织与环境有深入的了解而产生的。经营者必须实际了解产业、市场的动态，也必须深知本身组织具有哪些潜力能影响和善用这些动态。这需要艺术家的技艺，而不是技师的技能。艺术家能准确看出最后的产品是什么样子，以及如何做才能如此。然后他会利用工具和材料来塑造这项产品，在塑造过程中不时修正，并不断用心去观察和感觉这个目标。相反地，如果你只遵循一套指令，完全不用远视力，你就永远创造不出卓越的成果。
具有远视力的新时代主管，会花很多时间来沉思未来，因为不管他所从事的事业有多复杂，“未来”与此时此地不过是一小步之遥而已。
